Основы продаж в 1945 году

Предисловие к русскому переводу от маркетингового агентства «Дело восприятия» 

Перед вами — книга, которая пахнет чернилами машинописных отчётов, гремит графиками продаж и звенит добросовестным рублём комиссионных. Она была издана в Америке в 1945 году — на стыке эпох.

На первый взгляд, может показаться, что книга устарела. Нет ни CRM, ни Excel, ни digital-воронок. Но вы удивитесь: каждая страница бьёт в точку современной практики — просто на другом языке, с другим ритмом, с другим отношением. Это книга о главном — о человеке в продаже.

Она научит вас: 

— как тренировать торговый персонал так, чтобы глаза горели;
— как мотивировать без лишней шелухи;
— как планировать территорию сбыта не по карте, а по уму;
— как вести переговоры с тем, кто говорит «Нет»;
— как превратить отчёт и командировку в оружие массового убеждения.

Почему читать можно в 2025 году?

Потому что продажа — это не технология. Это ремесло, театр, психология и уличная мудрость. Всё это здесь. Без коучинга, без лайфхаков, без нейросетей. Только опыт, пот, хорошие ботинки и старое доброе убеждение.

Агентство «Дело восприятия» опубликовало эту книгу, чтобы вернуть в дело ту самую интонацию — деловую, бодрую, без иллюзий и без истерик. Здесь нет «успешного успеха». Здесь есть — успешная продажа.

С уважением,
Редакция «Дело восприятия»
Тамбов, 2025

Глава I

Найм продавцов

Эта проблема делится на четыре важные части. Ниже указано, какими они являются и как каждая из них используется для того, чтобы найти нужного вам человека.

Хотя многие компании теперь располагают сбытовыми штатами, полностью соответствующими или даже превосходящими довоенные, существует множество коллективов, которые необходимо воссоздать. Этот процесс восстановления потребует применения многих основополагающих принципов, ставших второй натурой — как хождение, разговор или приём пищи — для большинства менеджеров по продажам. Однако поскольку некоторые начинают с нуля, а другие должны по крайней мере пересмотреть существующие операции, сейчас самое подходящее время пересмотреть эти основы.

Рассматривая базовые проблемы, стоящие перед руководителями отделов продаж, начнём с первоочередного — найма продавцов, — задачи, которые делятся на четыре важные части:

1. В чём заключается работа?
2. Каким образом следует находить кандидатов?
3. Какую анкету-заявление следует использовать?
4. Как следует применять первые три фактора при отборе продавцов?

Для определения того, в чём заключается работа, менеджер по продажам может использовать два метода: (1) провести анализ трудностей; (2) изучить типы людей, которые уже успешно работают в отделе продаж.

Знание трудностей, с которыми столкнётся продавец, ставит менеджера в положение, позволяющее судить о том, какой человек нужен для этой работы.
Знание типов людей, которые преуспели в данной должности, направит менеджера в выборе похожих типов.

Проводя анализ, менеджер должен полагаться на своё собственное здравое суждение. Работа, на первый взгляд, может казаться не сложнее любой другой. Но существуют условия, делающие этот фактор переменным. Например:

— Должен ли ваш человек покрывать большую территорию на автомобиле? Если да, то человек старше сорока или весящий более 200 фунтов может быстро уставать.

— Должен ли он быть в отъезде от дома по несколько недель подряд? Если да, то женатый человек (особенно недавно женившийся) может быть несчастлив.

— Должен ли он много ходить пешком? Тогда снова играет роль вес и возраст.

— Случается ли, что ночлег приходится проводить в одиноких, глухих городках? Если характер человека недостаточно крепкий, он может пуститься в карты, выпивку, вечеринки. Вы ведь не хотите связаться с гулякой.

Проходя через эти и другие вопросы, соответствующие вашей конкретной задаче, продукту или территории, вы начинаете формировать образ того человека, который вам нужен.

Затем сопоставьте этот образ с теми, кто у вас уже добился успеха или добивался его в прошлом, и определите, какие отклонения допустимы. Возможно, ваш лучший продавец был полным шестидесятилетним человеком с массой вредных привычек, который тем не менее мог путешествовать день и ночь, приходить в офис покупателя с полной энергией и блестяще проводить презентации. Но это маловероятно. В любом случае, нужно делать поправки, и ни одно правило, касающееся продавцов, не должно быть жёстким и абсолютным.

Хотя большинство менеджеров по продажам согласны с тем, что только экстраверты являются прирождёнными продавцами, не существует ни правила, ни формулы для подбора продавцов. Способность продавать не ограничена определёнными типами людей: мужчинами с волосами определённого цвета или теми, кто подписывается определённым образом. Любой человек с умом может быть обучен продавать, но определённые качества, конечно же, должны быть развиты.

Первое из них — настойчивость. Другие, не менее необходимые: уверенность в себе, честность, серьёзность, способность быстро и хорошо мыслить и воспринимать обучение, устойчивость, инициативность, упорство, напористость, доминантность, интерес к продаже как к карьере с перспективой роста не только в доходах, но и в знании продаж и стратегии, умение общаться с людьми, чувство юмора, личное обаяние, интеллект, управленческие способности, образование.

Если вы найдёте хотя бы одного человека с полным набором этих качеств — остановитесь и наслаждайтесь победой. Второго такого просто не может быть. В любом случае, это прекрасная и высокая цель, к которой стоит стремиться, а неудача в её достижении будет вполне понятна.

Привлечение кандидатов

Теперь, когда у вас есть образ того человека, которого вы хотите нанять, ваша следующая задача — найти их.

Вашим первым источником, разумеется, будут мужчины, вернувшиеся с военной службы и ищущие возможность вернуться на свои прежние рабочие места. Поставить их на место немедленно — это не только долг, но и здравый смысл. Они знают, как всё устроено, или, по крайней мере, знали несколько лет назад, и их можно снова впрячь в работу после небольшой программы повторного обучения.

Следующими будут ваши бывшие конторские мальчики, кладовщики и служащие, которые «повзрослели» в армии. До войны они были «рядовыми» в вашей компании, но благодаря интенсивной подготовке, многочисленным человеческим контактам, опасностям и ответственности они стали офицерами с рангом и значимостью в организации, намного большей, чем ваша. Они захотят работу, но стоит задаться вопросом — будут ли они счастливы, если их снова «понизят» до рядовых? Возможно, они станут хорошими продавцами. Они производили или работали с вашим продуктом, и знают кое-что о нём и о вашей компании. Они заслуживают честного шанса, если соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к любому другому новому продавцу.

Вашим следующим лучшим источником будут люди, рекомендованные вашими опытными продавцами. В одном опросе, опубликованном в Printers’ Ink, было показано, что более половины сотрудников трёх успешных руководителей по продажам пришли именно из этого источника. Один из них сообщил, что за пятилетний период лишь 22% таких людей оказались неудачными, тогда как:

• 31% из тех, кто был нанят через рекламу, потерпели неудачу;
• 45% из тех, кто подавал заявление лично, не справились;
• 34% из тех, кто подавал по почте, также потерпели неудачу;
• 50% тех, кто был повышен внутри организации, не справились.

Вероятно, причина такой высокой успешности этого источника заключается в том, что ваши собственные продавцы стремятся быть в окружении других успешных и целеустремлённых коллег. А во время поездок они обязательно встречают таких.

Объявления о приёме на работу, которые обещают слишком многое, оказывают слишком сильное давление и по сути говорят: «Прекрасные связи и светлое будущее открыты для амбициозных мужчин — если вы сможете держаться при доходе $175–250 в неделю, мы хотим вас — опыт не требуется», — дают гораздо меньший результат, чем более скромные объявления. Причина в том, что продавцы, как правило, чувствуют: если организации приходится прибегать к столь сильному нажиму в объявлениях, значит, её положение довольно слабое.

Классифицированные объявления, в которых проявлены воображение и находчивость, дают больший отклик. В прошлом такие объявления часто представляли собой смесь суперлативов и напыщенных обещаний; и отклик на них поступал от сборной солянки случайных искателей заработка, не подходящих по профилю и нежелательных работников, ищущих быстрый доллар при минимальных усилиях.

Классифицированные и графические объявления использовались многими фирмами с успехом. Когда компания J. C. Penney планировала открыть 500 новых магазинов до войны, она использовала полноформатные рекламные объявления в ведущих изданиях по розничной торговле тканями, чтобы нанять управляющих и продавцов. Типичное объявление, и одно из самых успешных, содержало фотографию и отзыв управляющего магазина J. C. Penney, который поднялся внутри организации до значительной должности и добился «независимости, стабильности и благосостояния».

Анкета-заявление

После того как продавец откликнулся на объявление или иным способом был побуждён подать заявление на работу, следующим шагом является изучение его прошлого и квалификации. Анкета-заявление — это инструмент, используемый для этой цели. Некоторые фирмы дополняют её тестами на пригодность.

Анкеты варьируются от тех, где всего несколько вопросов, до таких, в которых так много пунктов, что продавец начинает думать, будто его просят написать историю всей своей жизни. Действительно, некоторые анкеты нарочно делаются чрезмерно длинными и запутанными, чтобы отсеять нетерпеливых кандидатов, не обладающих настойчивостью.

Каждая компания, разумеется, включает в анкету разные вопросы — все они направлены на выявление качеств, необходимых для конкретной должности. В дополнение к таким рутинным пунктам, как имя, возраст, рост, вес и количество иждивенцев, следующие вопросы показали свою ценность как дающие представление о пригодности продавца:

1. Сколько времени вы потеряли из-за болезни за последние два года?
2. Чем вы занимались на каникулах после каждого года учёбы в средней школе?
3. Чем вы занимались во время каникул в колледже (если применимо)?
4. Участвовали ли вы в организованных спортивных соревнованиях? Если да — в каких, и на какой позиции играли?
5. Кто были ваши последние три работодателя, какая у вас была должность, сколько вы зарабатывали и по какой причине вы ушли?
6. Сколько времени (лет и месяцев) вы провели в розничной торговле?
7. Сколько времени — в внешних (полевых) продажах?
8. Какие формы инвестиций у вас есть?
9. Какой процент вашего дохода вы откладывали с начала вашей трудовой деятельности?
10. В каких организациях вы состоите?
11. Занимаете ли вы должности в каких-либо из этих организаций?

Оценка кандидата

Правильно интерпретированные, ответы на эти вопросы дадут хорошее представление о личности кандидата. Но интервьюер также должен делать собственные наблюдения во время разговора с претендентом. Многие фирмы используют так называемый «лист суждений», в котором фиксируются эти впечатления. Такой бланк должен охватывать следующие пункты:

1. Каково общее впечатление от внешности кандидата — его лицо, телосложение, осанка, опрятность?
2. Какое впечатление производят его манеры?
3. Как бы вы описали его голос?
4. Смотрит ли он вам прямо в глаза?
5. В какой степени он участвует в разговоре?
6. Насколько хорошо он владеет языком и использует ли грамотный английский?
7. Ориентируется ли он в текущих событиях и современных деловых вопросах?
8. Каково ваше мнение о его характере и честности?
9. Какую степень настойчивости он, по-вашему, демонстрирует?
10. Проявляет ли он признаки инициативности?
11. Какой уровень воображения он, по-вашему, имеет?
12. Есть ли у него механические способности?
13. Как, по вашему мнению, он будет работать в продажах?
14. Каков уровень его специальных знаний в сфере, в которой он должен вести бизнес?

Тесты на пригодность

Тесты на пригодность к продажам пытаются оценить интеллект, склонности, интересы, способности, личность и темперамент кандидата. Они состоят из длинных анкет — до 400 вопросов — и требуют до четырёх часов на заполнение. Некоторые включают и комбинируют стандартные письменные тесты, разработанные психологами, такие как тест Оттиса (Otis Test), личностный тест Бернройтера (Bernreuter Personality Test), тест профессиональных интересов Стронга (Strong Vocational Interest Test) и тест социальной интеллигентности Госса (Goss Social Intelligence Test). Один консультант, поставляющий такие тесты, утверждает, что они с точностью 80–90% предсказывают неудачу или успех нового продавца.

Некоторые менеджеры по продажам критикуют тесты на пригодность к продажам, утверждая, что они лишь подтверждают то, что уже становится известно из анкеты и листа суждений, и что стандартный тест не может подойти к нуждам каждой отдельной организации.

Некоторые фирмы не придают большого значения проверке личных и профессиональных рекомендаций, поскольку, как правило, они предоставляются формально, и кандидат, разумеется, будет избегать упоминания кого-либо, кто знает о нём что-либо плохое и готов это сказать. Однако если проверка проводится по телефону, один вопрос, который обычно даёт показательную реакцию, звучит так:
— Взяли бы вы этого человека к себе снова?

В конечном счёте, выбор продавца в значительной степени зависит от суждения того, кто принимает решение. Вся информация, собранная в анкете и листе наблюдений, имеет ценность только постольку, поскольку помогает правильно организовать размышления перед вынесением окончательного решения.

Если руководитель, осуществляющий отбор, обладает способностью разбираться в людях и располагает достаточной информацией, он должен суметь значительно увеличить процент успешных кандидатов среди новых продавцов.

Глава II

Обучение продавцов
Семь ключевых пунктов, чтобы сделать обучение продажам результативным

Семь ключевых пунктов, чтобы сделать обучение продажам результативным

Возвращение мира может обернуться не меньшей деловой катастрофой для неподготовленного менеджера по продажам, чем было начало войны. Хотя некоторые сбытовые отделы продолжали функционировать в течение военного периода, большинство из них были сокращены, а многие сотрудники переведены на некоммерческие должности. Независимо от того, потребуется ли нанимать новых продавцов, менеджеру по продажам, как правило, придётся перенаправить усилия в новые каналы, и для этой цели программа обучения продажам будет полезной, если не необходимой.

Обучение продажам — дорогое удовольствие. Оно может быть оправдано только в том случае, если даёт результаты. Поэтому давайте рассмотрим семиэтапную программу, которая сделает обучение результативным.

1. ЦЕЛЬ

Если отдел продаж должен быть продуктивным, его программа обучения должна иметь чёткую цель — ведь зачем начинать путь, если мы не знаем, куда идём? Эта цель должна быть определённой и давать ответы на такие вопросы, как:
— Каков индивидуальный план продаж каждого сотрудника?
— Сколько визитов он должен совершать?
— Как он находит потенциальных клиентов?
— Как он выстраивает интервью?
— Как он должен реагировать на конкуренцию?
— Как обстоят дела с обслуживанием, жалобами и т. д.?

Каждому менеджеру по продажам придётся определить собственные цели, поскольку проблемы сбыта, как и товары с рынками, различаются.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ

Для получения учебного материала необходимо исследование, и большая его часть может быть получена от самих продавцов, руководителей, из учебников или статей в деловой прессе.

Возможно, наиболее продуктивный способ получения этой информации — это анализ трудностей, с которыми сталкиваются продавцы, и поиск наилучших решений для каждой из них.

Компания American Radiator Company несколько лет назад разработала курс обучения продавцов именно таким образом. В процессе анализа было зафиксировано 150 трудностей, и для каждой из них было найдено одно или несколько решений. Каждому продавцу компании был задан вопрос, с какими трудностями он сталкивался. После подведения итогов были учреждены призы за лучшие решения.

Трудности были сгруппированы по следующим категориям:

1. Личность продавца: каковы его слабые и сильные стороны?
2. Техника продажи: как совершаются разные типы продаж?
3. Личные трудности, с которыми сталкивается продавец.
4. Проблемы торговли и слабости: трудности, возникающие в результате конкуренции между дилерами в одном городе, конкуренции на той же территории со стороны оптовиков, реализующих продукцию компании, и другие аналогичные моменты.
5. Возражения клиентов, связанные с каналами дистрибуции, конструкцией или использованием товара.
6. Слабость в продажах у дилеров.

Чтобы показать возможности анализа трудностей, ниже приведён список проблем, указанных продавцами. Когда для них были найдены решения, получилось учебное содержание, чрезвычайно ценное для подготовки сотрудников.

A. Начало интервью

1. Продавец неуклюж или неопытен в начале интервью.
2. Продавец не оценивает клиента должным образом.
3. У продавца нет выработанного метода, чтобы выяснить, кто является покупателем.
4. Продавец не знает, как избежать ожидания покупателя.

B. Проведение интервью

1. Продавец затягивает интервью.
2. Продавец позволяет втянуть себя в спор с клиентом.
3. Продавец слишком много говорит.
4. Продавец плохо излагает доводы.
5. Продавец боится клиента.
6. Продавец слишком фамильярен.
7. Продавец не умеет преодолеть стандартные возражения вроде:
   — «Сегодня мне ничего не нужно»,
   — «Я слишком занят, чтобы вас принять»,
   — «Я только что сделал заказ на вашу продукцию»,
   — «У меня сейчас другие дела».
8. Продавец не может получить первоначальный заказ на новую линейку, если у дилера уже есть запасы старой продукции или товары конкурента хорошо продаются.
9. Продавец не может убедить дилера сделать заказ по телефону или почте, когда запасы на исходе.
10. У продавца нет ответа на заявления, что продукция его компании уступает в качестве.
11. Продавец слишком свободно обсуждает конкуренцию.
12. Продавец воспринимает все отказы и критику как личное, не ощущает себя представителем компании на своей территории.
13. Продавец не умеет эффективно «продавать» компанию самому дилеру и его сотрудникам.
14. Продавец не завоёвывает доверия, уважения и дружбы у клиентов и их продавцов.

C. Работа с типами клиентов

1. Продавец не развивает и не поддерживает доброжелательное, заинтересованное и полезное отношение к клиентам.
2. Продавец не умеет определить, какой подход и какие аргументы использовать.
3. Продавец не апеллирует к предпочтениям, антипатиям, особенностям и увлечениям клиента.
4. Продавец не знает, как продать молчаливому клиенту.
5. Продавец не умеет обращаться с клиентом, который всегда требует «особые условия».

D. Механика интервью

1. Продавец не имеет под рукой списков, позволяющих эффективно подкрепить аргументы.
2. Продавец не может вернуться к теме продажи и эффективно продолжить после прерывания.
3. Продавец не имеет стратегии для работы с клиентом, чьё помещение полно посетителей.
4. Продавец не знает, как справляться с оппозицией, вызванной присутствием конкурирующего продавца, покупателя, друга дилера или другого представителя собственной компании, особенно из центрального офиса.

E. Завершение интервью

Продавец либо слишком резко завершает встречу, либо задерживается настолько, что даёт покупателю шанс изменить решение.

Четыре распространённых метода представления учебного материала — это:

1. фильмы (немые или звуковые, анимационные или слайдовые);
2. бюллетени, руководства, книги;
3. собрания продавцов;
4. полевое наставничество.

Каждый из них имеет своё эффективное применение.

3. ПРЕЗЕНТАЦИЯ

Четыре распространённых метода представления учебного материала:
(1) фильмы — как немые, так и звуковые, движущиеся или слайдовые;
(2) бюллетени, руководства, книги;
(3) собрания продавцов;
(4) полевое наставничество.

Каждый из них имеет своё эффективное применение, но успешный курс обучения будет использовать два, а возможно и три или все четыре метода.

Вооружённые силы достигли значительных успехов в эффективном использовании учебных фильмов — как звуковых слайдов, так и кинолент. Колледжные курсы, на прохождение которых в мирное время уходит до четырёх лет, усваиваются удовлетворительно всего за несколько месяцев интенсивного обучения, где ключевым инструментом является учебное кино.

Поскольку производство любого типа фильмов дорого и может оказаться непосильным по затратам, в качестве замены можно использовать лекции с графиками и таблицами — однако этот более дешёвый метод, как правило, менее эффективен.

Создание обучающих фильмов и руководств по продажам будет темой следующей главы.

Собрание продавцов может длиться один день, неделю или столько, сколько потребуется для охвата всей программы обучения. Оно должно быть тщательно организовано, чтобы максимально привлечь внимание и интерес. Помещение, в котором оно проводится, должно быть хорошо проветриваемым, прохладным, обладать хорошей акустикой, и, если предполагается показ фильмов, легко затемняться.

Сессия дня должна начинаться рано, и на каждом стуле слушателя должны быть блокнот, карандаш и программа дня.

Каждый час следует делать 10-минутный перерыв, во время которого помещение должно быть очищено и проветрено. По возможности обед должен подаваться в соседней столовой. По окончании сессии — примерно в пять часов вечера — каждый продавец должен получить распечатку материалов, представленных в течение дня, для самостоятельного изучения вечером. Проверочные опросы (quiz) следует проводить по меньшей мере раз в день, а призы за лучшие оценки пробудят дух соперничества.

Некоторые менеджеры по продажам считают полезным привлечь человека, обладающего навыками преподавания в классе, для проведения курса. Выступления сотрудников компании следует свести к минимуму.

Как проводить собрание или съезд продавцов — будет более подробно рассмотрено в Главе XI.

4. ПРИНЯТИЕ

Если теории, идеи и инструкции, представленные в курсе обучения продавцов, не будут поняты — они никогда не будут приняты.

Опытные преподаватели скажут, что один из самых надёжных способов добиться понимания — использовать метод сифона, а не метод воронки. Метод сифона — это процесс извлечения, в противоположность методу воронки, при котором материал в «мозг заливается».

Когда вы говорите человеку, в чём состоит проблема, и помогаете ему самому её решить, вы запускаете его мыслительный процесс — и он запомнит и проблему, и решение гораздо дольше, чем если бы просто пассивно выслушал готовый ответ.

Один успешный руководитель программы обучения использует следующую пятиступенчатую формулу с большим успехом:

1. «Сначала дайте человеку прочитать текст, посетить собрания, посмотреть фильмы. Пусть он участвует в обсуждениях и сам проведёт продажную сценку.
2. Затем расскажите ему, что он услышал, прочёл и увидел.
3. Потом узнайте, что, по его мнению, он услышал, прочёл и увидел.
4. Повторите материал ещё раз и пусть он перечитает и снова изучит его.
5. И наконец, пусть сдаст письменный или устный экзамен».

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ

Человеческие существа — иногда удивительно упрямые создания. Они входят в определённую колею, иногда даже в глубокую колею, и сопротивляются любым попыткам вытащить их оттуда. Иногда, чтобы продавец действительно захотел использовать приёмы, изученные на курсе обучения продажам, требуется аргумент посильнее, чем просто рост продаж (и, следовательно, больший еженедельный заработок).

Так же как конкурс используется для стимулирования продаж, он может быть использован и для более глубокого освоения материала, представленного в курсе обучения продажам. Глава XII будет посвящена конкурсам продаж.

6. НАБЛЮДЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА

Вероятно, лучший способ удостовериться, что обучение продажам используется эффективно — это чтобы руководитель обучения и менеджер по продажам установили личные контакты в поле. Работа с продавцами на месте покажет им, как модифицировать, расширять, адаптировать и применять представленные идеи.

Если это делается умело и приводит к большему числу заказов, то это будет самым быстрым способом заставить продавцов принять и применять методы и идеи, полученные в ходе обучения.

7. ПРОДОЛЖЕНИЕ

Чтобы быть максимально эффективным, обучение продажам не должно быть одноразовой акцией по принципу «провели — и забыли». Продавцов следует вызывать «с дороги» примерно раз в год и подвергать курсу повторного обучения. Часть корреспонденции, отправляемой продавцам по почте, должна продолжать обучение. Каждое мероприятие, конкурс и кампания должны иметь обучающие элементы и вносить вклад в постоянное обучение продавцов.

Глава III

Руководства и фильмы для продавцов
Контрольный перечень материалов, которые могут содержать руководства.
Преимущества учебных фильмов.

Вероятно, самым важным и наиболее широко используемым вспомогательным средством в обучении продажам является руководство по продажам, в котором собрана информация о компании и продукции, которую продавцы должны знать, но которую невозможно ожидать от них выученной наизусть. Руководство, как таковое, почти никогда не предназначено исключительно для использования в курсе обучения продажам; оно предназначено для постоянного использования продавцом в повседневной работе.

Не существует универсального, типового руководства по продажам, но исследование, проведённое Printers’ Ink, дало контрольный список содержимого справочников, каталогов, инструкционных книг и руководств по продажам, используемых продавцами. Этот список не включает всего, что должно содержаться в любом руководстве, но предоставляет рабочую схему. Ниже перечислены элементы, которые могут присутствовать в руководствах по продажам:

• Титульный лист — название руководства, имя компании, его выпустившей, и указание на то, что руководство подлежит возврату в случае увольнения пользователя или по другим причинам; место для имени и адреса продавца.
• Предисловие или вступление — объяснение цели руководства и указания для продавцов о том, как им пользоваться.
• Оглавление.
• О компании — имиджевый текст, предназначенный для пробуждения у продавцов энтузиазма и гордости за фирму.
• История продукта — рассказ о развитии через исследования до текущего высокого уровня совершенства.
• Вдохновляющее или пояснительное письмо от президента компании или менеджера по продажам.
• Фотографии руководителей компании с краткими биографиями — чтобы познакомить продавцов с сотрудниками головного офиса и внушить им уверенность в своих коллегах.
• Фотография завода или фабрики, с указанием филиалов и их расположения.
• Заявление о сбытовой, продуктовой и дистрибуционной политике компании — с акцентом на желаемое качество и тип торговых точек, схему работы с оптовиками, отношения с розничными торговцами.
• Прайс-листы — артикулы, описания.
• Описание продукции — иллюстрирующее позиции в ассортименте, описание торговых преимуществ и т. п. (может быть опущено, если компания выпускает полноценный каталог).
• Инструкции по продажам — здесь раскрывается обучающее содержание, включая такие темы, как:
  • Проверенные планы продаж;
  • Как преодолевать стандартные возражения;
  • Как обучать продавцов оптовиков;
  • Как проводить собрания у оптовиков;
  • Фразы для продаж, предлагаемые розничным торговцам;
  • Типичные ситуации продаж в виде диалогов;
  • Как противостоять тактике конкурентов;
  • Истории из практики продаж;
  • Как находить потенциальных клиентов;
  • Как получать интервью;
  • Как закрывать сделку;
  • Советы по продажам.
• Самопроверочные анкеты по этому материалу для заполнения продавцами.
• Примеры отчётных и регистрационных форм, а также образцы заполнения форм, используемых в рутинной работе по продажам.
• Вдохновляющие материалы должны быть разбросаны по всему руководству, чтобы внушить продавцам ощущение, что они работают в хорошей компании, продукт которой превосходен, и что дополнительные усилия приносят дополнительное вознаграждение.
• Отзывы — репродукции писем от довольных клиентов, которые продавцы могут использовать как часть своих аргументов при продажах.
• Продвижение продаж и реклама — почему и как компания рекламирует продукцию; образцы рекламных материалов и образцы доступной дилерам рекламной продукции; правила совместной рекламы.
• Место для размещения периодических информационных бюллетеней по продажам.
• Прочее — утверждённые торговые практики, таблица скидок, глоссарий торговых терминов, правила кредитования, объяснение условий сделок, весовые коэффициенты для отгрузки.

Руководство может быть столь же подробным, насколько позволяет бюджет компании, но типографика и цвет должны использоваться по максимуму, чтобы сделать его удобочитаемым и привлекательным. Следует проконсультироваться с рекламным отделом компании или рекламным агентством по вопросам редактуры, макета и верстки.

Существует, в сущности, три типа руководств: перманентное, периодическое (переписочный курс) и постоянно обновляемое (перфорационное или с кольцевым механизмом).

Наиболее популярным является именно постоянно обновляемое, или съёмно-листовое, руководство, потому что его легче начать и легче поддерживать в актуальном состоянии, чем любой другой вид.

Перманентный (переплётный) тип удобен своей аккуратной организацией и защищённостью от потери отдельных листов.

Переписочный курс — это рассылка материалов с регулярной периодичностью, охватывающих все стороны сбытовой политики компании. Обычно предусматривается кольцевой переплёт, чтобы сохранять всю информацию вместе — тем самым он приближается по структуре к съёмно-листовому типу. Его преимущество — в обучении малыми, легко усваиваемыми порциями.

Наиболее популярным форматом является формат делового письма, поскольку он удобно помещается в портфель и предоставляет достаточно места для наглядного отображения текста и иллюстраций.

УЧЕБНЫЕ ФИЛЬМЫ

Учебные фильмы по продажам обладают гибкостью, которая делает их мощным дополнением к программе обучения или, во многих случаях, её основой. Может оказаться, что один и тот же фильм может использоваться для обучения продавцов производителя, оптовиков и посредников, а также розничных торговцев, но в большинстве случаев предпочтительнее иметь отдельные фильмы для каждой из этих функций.

Создание учебного фильма — это специализированная работа, и её следует поручить профессиональному продюсеру. Предоставьте ему полную информацию по ключевым пунктам, которые должны быть освещены, а затем позвольте ему разработать собственный сценарий и драматизацию.

Одним из больших преимуществ хорошо сделанного фильма является то, что он, как правило, привлекает полное и безраздельное внимание аудитории. В то время как выступающий или инструктор может дойти до крайнего возбуждения — и всё равно увидеть, как несколько слушателей клюют носом, физически или умственно.

Звуковой фильм одновременно воздействует на два чувства — слух и зрение — и это приводит к быстрому и глубинному усвоению. Многие люди не способны представить себе то, что читают в печатном виде, но говорящая кинолента эффективно визуализирует сообщение и объясняет, что именно они видят.

Фильмы дают широкие возможности для драматизации, например, в сценах, где показано, как правильно продавать сложным типам клиентов. Некоторые учебные фильмы по продажам эффективно используют ситуацию, в которой «всезнающий» продавец допускает множество нелепых ошибок и теряет сделку, в то время как старательный новичок, готовый изучить руководство по продажам, применяет рекомендованные техники — и уходит с заказом.

Небольшую часть фильма вполне можно посвятить убеждению аудитории в том, какую прямую денежную ценность имеет вся программа обучения. Это может быть показано через сюжетную драматизацию.

Также полезно включить в фильм несколько сцен имиджевого (институционального) характера, показывающих продавцам место, которое компания занимает в отрасли и в сообществе, а также то, как она исполняет свои социальные и экономические обязательства.

По крайней мере один успешный пользователь учебных фильмов по продажам выяснил, что 20 минут — это максимальная продолжительность, в пределах которой фильм должен быть показан; по прошествии этого времени аудитория начинает терять внимание и не усваивает материал полностью. Если фильм выполнен в формате звукового слайд-фильма, он должен быть динамичным и не задерживаться на одном кадре дольше 10 секунд.

Глава IV

Вознаграждение продавцов
Обзор основных методов — их преимущества и недостатки

Многое было написано и сказано за долгие годы по поводу оплаты труда продавцов. Когда на рынке господствует продавец — как это происходит в настоящее время — работа продавца в значительной степени сводится к приёму заказов и согласованию сроков поставки, и у менеджеров по продажам нередко возникает ощущение, что продавцы получают слишком высокую оплату. Но когда рынок диктует покупатель, хорошего продавца ценят на вес золота, и его труд щедро вознаграждается.

В основе существуют два метода оплаты труда продавцов: оклад и комиссионные. Однако почти в каждом случае ни один из них не является полностью удовлетворительным, и обычно используется сочетание оклада и комиссионных. Правильная комбинация — та, которая приносит наибольший объём бизнеса при наименьших затратах, справедливо вознаграждая продавцов за их труд — вероятно, не бывает одинаковой для двух компаний. Ниже будут описаны двенадцать вариантов на основе систем с окладом и комиссией. Но прежде чем перейти к ним, рассмотрим принципы, которыми следует руководствоваться при выборе схемы оплаты.

Вознаграждение должно:

1. Соответствовать особенностям работы компании.
2. Привлекать и удерживать наилучших людей.
3. Направлять усилия продавцов на прибыльных и потенциально прибыльных клиентов.
4. Минимизировать или устранить контакты с убыточными клиентами.
5. Вознаграждать только за действия, способствующие развитию бизнеса.
6. Вознаграждать за непроизводственные функции, если они требуются руководством.
7. Обеспечивать регулярное и постоянное внимание к клиенту как защиту от конкуренции.
8. Гарантировать регулярный доход, снимающий беспокойство продавца о базовых семейных расходах.
9. Обеспечивать достойное вознаграждение за усилие, независимо от его объёма.
10. Быть свободным от положений, наказывающих продавца за ошибки руководства.
11. Быть ясным, простым и понятным; не содержать сложных формул расчёта дохода, мешающих продавцу понять, сколько он заработал.
12. Быть свободным от произвольных изменений ставок, которые продавцы могут воспринять как обман со стороны руководства.

Имея в виду эти принципы и осознавая, что ни один план оплаты сам по себе не заставит каждого продавца выполнять работу идеально, всё же несложно разработать план, соответствующий нуждам конкретной компании.

Наиболее распространённые базовые схемы вознаграждения можно свести к следующим:

Комиссионные

Существует несколько форм комиссионных выплат:

• Прямая комиссия — определённый процент или сумма с каждой продажи;
• Скользящая шкала — процент/сумма варьируются: до определённой суммы одна ставка, после неё — выше или ниже;
• Групповая комиссия — товары делятся на группы, каждая из которых имеет свою комиссионную ставку.

Оклад

Фиксированный доход, выплачиваемый вне зависимости от объёма продаж, но сумма зависит от способностей продавца.

Оклад + комиссия

Продавец получает оклад плюс процент со всех продаж или с продаж сверх определённого порога. Оклад определяется в зависимости от способностей и стажа работы; комиссия может быть любой из трёх форм выше. Иногда комиссионные выплачиваются только с определённых товаров.

Аванс против комиссии

Выглядит как оклад, поскольку представляет собой заранее оговорённую сумму, выплачиваемую регулярно. Но на деле это аванс по будущей комиссии — продавец должен «отработать» эту сумму. Если он не достигает плана, он должен погасить задолженность по авансу до следующей выплаты. Недостаток системы: если продавец не выполняет план, он уходит в «долг» компании, и это может угнетать психологически. Вместо того чтобы наверстать, он может впасть в уныние и всё больше уходить в минус — пока не потеряет работу и не оставит компанию «с долгом».

Оклад + расходы + комиссия

Похоже на вариант 3, но дополнительно компания оплачивает командировочные и проживание. Есть вариант: расходы + аванс против комиссии.

Оклад + комиссия только на суммы сверх плана

Продавец получает оклад, а комиссию — только с продаж, превышающих план.

Оклад + процент от сэкономленных средств

Вдобавок к окладу продавцу выплачивается процент от экономии в его бюджете расходов (например, на поездки), рассчитанному на основе анализа прошлых затрат и текущих ожиданий.

Бонус

Бонус может быть добавлен к любой из вышеописанных схем. Обычно он выплачивается как стимул за:

a. Увеличение чистой прибыли;
b. Рост общего объёма продаж;
c. Превышение плана;
d. Выполнение непроизводственных функций;
e. Снижение издержек на продажи;
f. Повышение сервиса клиенту;
g. Повышение эффективности;
h. Активность в продвижении продукции;
i. Увеличение числа визитов;
j. Рост продаж филиала.

План бонусов может работать почти как система призов, но отличается от неё тем, что бонус — это постоянная часть схемы вознаграждения, тогда как призовой конкурс — эпизодический и обычно нацелен на решение конкретной задачи. Однако схема бонусов часто продвигается так же, как конкурс.

Балльная система

Балльная система обычно используется для эффективного применения плана заданий и бонусов. Разным видам задач присваиваются разные балльные значения. Например, следующие:

• Совершение визита — 5 баллов
• Получение заказа — 15 баллов
• Каждый товар в заказе — 1 балл
• Последующие действия (follow-up) — 10 баллов
• Демонстрация — 20 баллов
• Размещение рекламных материалов — 15 баллов

Этот план предусматривает установление квоты для каждого продавца. Квота может определяться на основе объёма продаж за предыдущий год, численности населения на обслуживаемой территории, количества предприятий на ней или другого основания. Дополнительно может быть установлена сервисная квота на каждую продажу или визит.

В рамках этого плана продавец должен достичь определённой суммы заказов и выполнить определённую норму сервисных действий (или задач) в соотношении с общим числом визитов.

Призовые конкурсы

Это форма стимулирования продаж, которая не входит в основную систему оплаты труда продавца, но тем не менее может существенно увеличить его доход. Чтобы побудить его продавать больше или выполнять больше сервисных задач, в дополнение к регулярной оплате предлагаются призы в виде денег, товаров — или даже жестяных значков! (см. Главу XII)

Сумма, выплачиваемая продавцу, естественно, определяется законом спроса и предложения. Однако менеджеры по продажам всегда должны помнить: человек высокого уровня требует высокого уровня жизни. И если его доход не обеспечивает этого уровня, неизбежное недовольство будет мешать его продуктивности.

Если вы даёте человеку возможность зарабатывать любую сумму — ограниченную только его способностями и усилиями, — то весьма вероятно, что он будет производить гораздо больше, чем тот, кто знает, что его доход ограничен потолком. Ни один руководитель отдела продаж не может рассчитывать на полную и лояльную поддержку своих людей, если они не чувствуют, что их труд хорошо оплачивается и у них есть перспективы получения вознаграждения, соразмерного оказанным услугам.

Одной из основных причин текучести кадров в отделах продаж является неудовлетворённость оплатой труда. Некоторые фирмы, использующие скользящую шкалу комиссий, фактически уменьшают процент вознаграждения за продажи, превышающие план. Любой здравомыслящий человек, включая самого продавца, понимает, что компании не стоит дороже обслужить этот сверхплановый объём (а возможно, это даже дешевле). Поэтому продавцам следовало бы платить больше за сверхнормативные продажи, а не меньше.

Единственная причина, по которой комиссионные ставки понижаются при превышении плана, заключается в том, что руководство не хочет, чтобы продавцы зарабатывали слишком много! Как это глупо! Чем больше продавец имеет возможность заработать — тем больше бизнеса он приносит.

Около двух лет назад президент одной из самых успешных компаний по производству безалкогольных напитков любил шокировать своих друзей заявлением, что зарабатывает меньше, чем трое его продавцов. И это было абсолютно правдой, хотя его зарплата превышала $50,000 в год. Его люди получали вознаграждение в зависимости от того, сколько бизнеса они приносили — и им было позволено зарабатывать столько, сколько они могли.

Не существует идеального плана компенсации, который подходил бы для всех компаний. Некоторые продавцы, например те, кто работает в оптовой табачной торговле, по сути являются приёмщиками заказов, и их оплата должна соответствовать рутинному характеру их труда. Другие — например, те, кто продаёт локомотивы или мосты — могут не получать заказов месяцами, но один заключённый контракт стоит многого. Их компенсация должна отражать признание мастерства и квалификации, необходимых в их работе.

Таким образом, любой план компенсации — это компромисс. Он может основываться на одном из двенадцати методов, или быть комбинацией двух и более схем. Цель — достичь максимума преимуществ и минимума недостатков.

Глава V

Торговые территории
Два аспекта задачи: (1) подход, и (2) «разметка карты»

В четырёх предыдущих главах мы обсудили вопросы найма, обучения и вознаграждения продавцов. Следующий шаг, который должен рассмотреть менеджер по продажам в процессе обновления своего «измотанного войной» отдела, — это вопрос: подходят ли прежние торговые территории, служившие до и во время войны, для работы в послевоенный период. С высокой вероятностью — нет, поскольку произошло значительное смещение рыночных потенциалов.

Перераспределение или новое деление торговых территорий в нормальных условиях — обычно процесс болезненный, так как большинство продавцов стремятся сохранить или расширить свою территорию. Однако в то время, когда многие менеджеры по продажам вынуждены заново пересматривать почти все свои задачи при переходе от военной экономики к мирной, будет разумно рассмотреть и перераспределение территорий.

Проблема состоит из двух частей:

1. Подход
2. Разметка карты

ПОДХОД

При подходе к проблеме необходимо учесть пять факторов:

1. Потенциал рынка.
Определение рыночного потенциала, вероятно, самый важный шаг во всём процессе, и, без сомнения, самый трудный. Каждая территория должна включать достаточное число людей, располагающих средствами и высоким уровнем жизни, чтобы желать и покупать ваш продукт — так, чтобы продажи на этой территории обеспечивали продавцу достойный доход.

Рыночный потенциал постоянно меняется, но особенно быстрые сдвиги произошли в годы войны, когда тысячи людей переехали в отдалённые города и посёлки, чтобы работать на судоверфях, авиационных заводах, предприятиях по производству боеприпасов и тому подобное. Места, которых почти не существовало ещё недавно, превратились в хорошие рынки. А хорошие рынки, в свою очередь, ослабли из-за оттока рабочей силы в другие города.

Чтобы определить потенциал вашего рынка, собирайте данные из всех доступных источников и группируйте их по округам и основным городам. В случае с городами, отличную рыночную информацию часто предоставляют местные газеты и радиостанции. Также следует помнить, что многие люди совершают покупки не по месту жительства, и потому торговые зоны, окружающие города, необходимо тщательно анализировать.

Разумеется, в текущий момент рыночная информация пребывает в хаотичном состоянии из-за перемещений населения и изменений в доходах, вызванных войной. Однако достаточно точные данные о численности населения на основе карточек продовольственного пайка № 4 (Ration Book No. 4) можно получить в Бюро переписи населения. Эти данные, сравнимые с данными переписи 1939 года и скорректированные с учётом прошлых объёмов продаж вашей компании, могут дать исходную точку.

Одних только цифр, однако, недостаточно для оценки рыночного потенциала. Важна и качественная составляющая, поскольку покупательная способность во многом зависит от уровня доходов, сбережений и «избыточной» покупательной силы.

2. Каналы сбыта.
Число, доступность и плотность торговых точек — важнейшие факторы при определении размеров территории. Если продукт продаётся только оптовикам, территория, разумеется, будет больше, чем если бы он продавался розничным торговцам. А если продукт реализуется непосредственно потребителям, территория, скорее всего, будет очень небольшой. Товар, продаваемый «от двери к двери», может потребовать сотни продавцов только в одном штате, тогда как крупное оборудование, реализуемое через оптовиков, может обслуживаться одним продавцом на несколько штатов.

Пример, часто приводимый Эвереттом Р. Смитом в статье для Printers’ Ink в 1938 году, до сих пор актуален:

«Области могут быть равны по численности населения и объёму розничных продаж, но при этом не быть равными как рынки. Доступность для точек сбыта, где живут семьи с деньгами и желанием тратить их, — ключевой фактор при любом планировании сбытовых операций. Значимость такого сосредоточения семей можно увидеть на примере сравнения штата Вайоминг с его 45 000 семей и города Хартфорд, штат Коннектикут, с примерно на 5 000 семей меньше. Тем не менее, розничный оборот Хартфорда составляет $88 000 000 — всё в одном месте, тогда как в Вайоминге — на $6 000 000 меньше, но разбросан по всему штату».

Как общее правило: небольшая территория приносит сравнительно больше, чем большая, потому что продавец глубже исследует каждый доступный канал сбыта. В большой территории он может себе позволить «выбирать сливки», работая только с крупными, давно освоенными торговыми точками.

3. Конкурентная ситуация

Её лучше всего определить с помощью полевого опыта, хотя опросы и изучение местных газет на предмет рекламы конкурентов также дадут хорошее представление. Вероятно, не существует двух одинаковых территорий в этом отношении. В одних районах конкуренция будет честной и нацеленной на общее развитие торговли. В других — могут быть условия жестокой конкуренции, делающей практически невозможным ведение прибыльного бизнеса. Также обнаружится, что на некоторых территориях местные марки заняли прочные позиции, частично вытеснив национальные бренды.

4. Спрос на продукт

Когда продукт впервые выводится на рынок, территории естественно бывают большими, поскольку спрос ещё не сформирован. По мере роста спроса и усиления дистрибуции территории можно уменьшать. Продукты с быстрым оборотом, такие как бытовые товары и продукты питания, требуют значительно большего числа визитов к торговым точкам, чем товары с меньшим спросом, а значит, территория продавца, продающего ходовой товар, должна быть меньше, чтобы сделать частое обслуживание возможным.

5. Общая экономическая ситуация

Спрос на любой продукт — даже на хлеб — зависит от текущей экономической ситуации в стране. В условиях военного бума розничные продажи находятся на высоком уровне — в отличие от ситуации 10–12 лет назад, когда розничная активность была минимальной. Если после войны нас ждёт новый бум, продавец сможет работать с высокой эффективностью даже на небольшой территории. Если же наступит депрессия — ему потребуется территория побольше, чтобы обеспечивать себе прожиточный доход.

Подытожим:

Вам необходимо знать:
— кому вы будете продавать;
— через какие каналы вы будете продавать;
— против кого вы будете конкурировать;
— каков вероятный спрос на ваш продукт;
— какова экономическая ситуация в стране.

РАЗМЕТКА ТЕРРИТОРИЙ

Хороший способ приступить к фактическому составлению карты торговых территорий — это использовать карту с нанесением всех округов или торговых районов. На каждой отметьте годовой потенциал, определённый на основе прошлых результатов, численности населения, покупательной способности, торговой зоны и любых других доступных данных.

Затем определите, какую долю от общего потенциала ваша компания имеет или должна иметь, исходя из её конкурентной позиции в отрасли. Присвойте квоту каждому округу или торговой зоне. Затем определите, какого годового результата ожидать от каждого продавца, обеспечивая ему, разумеется, достойный доход. Если, например, сумма составляет $1 000 000, всё, что вам остаётся, — это выделить смежные округа или торговые зоны с совокупной квотой на эту сумму.

Звучит просто — но на деле это далеко не так.

Каждая территория должна проектироваться с учётом транспортных возможностей, чтобы её можно было обслуживать с нужной интенсивностью, чтобы продавец был достаточно загружен и продуктивен, и чтобы покрытие территории происходило с минимальными затратами. Этого нельзя достичь, если каждую территорию делать с одинаковым потенциалом. Да и зачем они должны быть равны? Лучше сделать одни территории немного больше, другие меньше — и распределить продавцов по территориям в соответствии с их способностями.

В статье, опубликованной в Printers’ Ink, приводится контрольный перечень факторов, которые следует учитывать при определении размеров территорий. Вот он:

1. Базовая рыночная возможность или потенциал.
2. Плотность торговых точек или клиентов (т.е. расстояние между ними).
3. Транспорт — скорость и трудоёмкость передвижения.
4. Степень существующего спроса.
5. Потенциал скрытого спроса и восприимчивость рынка к усилиям по продажам.
6. Конкуренция и контрмеры против конкурентов.
7. Объём служебных обязанностей: может ли продавец полностью сосредоточиться на продаже или значительную часть времени занимает сервис, инженерная или иная несбытовая деятельность?
8. Метод распределения: если продукт продаётся оптовикам — визитов будет меньше, и территория может быть больше. Если дилерам или потребителям — визитов гораздо больше, и территория должна быть меньше.
9. Скорость потребления и частота пополнения запасов: скоропортящийся товар, хранимый в малых объёмах, требует частых визитов к клиентам для проверки и пополнения запасов, чтобы избежать замены продукта и упущенной прибыли. Для такой продукции территория должна быть достаточно мала, чтобы это было возможно.
10. Расходы на продажи, допустимые в рамках территории: если политика компании требует, чтобы территория окупалась немедленно, это может диктовать другие размеры территории, чем в случае, когда компания позволяет временно «капитализировать» расходы на продажи. Как правило, территории формируются с расчётом на прибыль, насколько это возможно.
11. Необходимый доход с территории: продавцы, работающие на комиссионных, имеют минимальные финансовые потребности. Территории не могут быть настолько малы, чтобы не приносить минимального дохода.
12. Условия отгрузки и складирования.

После того как все эти факторы будут учтены, территорию, определённую предварительно, следует критически пересмотреть, чтобы установить, сможет ли продавец обслуживать её достаточно часто:
(1) чтобы удовлетворять потребности клиентов;
(2) чтобы не допустить появления нежелательной конкуренции.

Слишком редкие визиты зачастую приводят к потере клиента. Слишком частые — к чрезмерным расходам на сбыт. Где-то между этими двумя крайностями обычно и находится практическая точка для прибыльного покрытия территории.

Глава VI

Возражения при продаже
Ответы на некоторые возражения и уклонения, с которыми сталкиваются продавцы

После того как вы наняли и обучили своего продавца, определили форму его вознаграждения и отправили его на территорию, вы вскоре начнёте получать отчёты о том, что он не получил заказ — по одной из нескольких десятков причин. Все они сводятся к возражениям и уклонениям, которые, как правило, можно обработать таким образом, чтобы довести дело до продажи.

Хотя невозможно перечислить каждую причину, по которой потенциальный клиент может отказаться от покупки, есть целый ряд возражений, возникающих снова и снова. Мы приведём их здесь вместе с ответами, которые, как показала практика, успешно нейтрализуют возражения и позволяют не прерывать ход аргументации продавца.

Этот перечень не претендует на роль катехизиса, и ответы не следует заучивать наизусть, поскольку идеальный ответ зависит и от конкретного товара, и от личности клиента — будь то промышленный пользователь, торговец или потребитель. Тем не менее, эти ответы можно адаптировать к вашим задачам сбыта.

Вот некоторые из возражений, с которыми продавцы сталкиваются постоянно, и способы их обработки:

«Ваша цена слишком высока.»
«Наша цена выше, чем у дешёвых подделок, но с точки зрения долговечности, удовлетворения и престижа этот продукт — самый дешёвый в долгосрочной перспективе. Вы действительно экономите деньги, если учесть, что платите лишь на 10 % больше за товар, который даёт в два раза больше пользы и удовлетворения.»

«Меня устраивают мои нынешние поставщики.»
«Прекрасно — но не держите все яйца в одной корзине. В какой-то момент вы будете рады иметь запасной источник поставки. Кроме того, вы не можете быть уверены, что у вас лучший товар, пока не дадите нашему честную пробу. К тому же у нашей линии есть несколько совершенно уникальных черт.»

«У меня ещё осталась большая часть последней поставки.»
«Отлично — тогда я помогу вам оформить витрину, которая точно будет продавать. И пока мы этим займёмся, может, найдём несколько позиций, которые стоит пополнить.»

«Я сейчас занят, зайдите позже.»
«Разумеется, но к тому времени эта специальная акция закончится.»
Или: «Зачем ждать несколько недель, если уже сейчас можно получить всю прибыль и выгоды от этой покупки?»

«Я не хочу расширять число своих поставщиков.»
«Это понятно, но покупатели любят магазины, где есть из чего выбрать. Чем больше выбор — тем больше покупок.»

«Ваш товар слишком хорош для моей публики.»
«Может быть, именно товар высокого класса — то, что вам нужно, чтобы завоевать больше доверия потребителей. У людей сейчас есть деньги, и они готовы тратить их на вещи, которые служат долго. Они устали от дешёвки, которую были вынуждены брать во время войны.»

«Я подожду, пока цены упадут.»
«Никто не знает, что принесёт будущее, но есть большая вероятность, что цены будут расти, а не падать.»
Или: «Вам всё равно потребуется иметь запас товара, чтобы переждать до момента, когда цены снизятся.»

«У меня и так переполнены склады.»
«Лучшее решение — это вложить немного усилий в продвижение этой линии и распродать её. А ничто так не помогает в рекламе, выкладке и разговоре с клиентами, как немного свежего товара.»

«Я не могу получить одобрения начальства.»
«Рад слышать, что вы сами заинтересованы — значит, вас уже убедило это предложение. Всё, что нужно, — немного помочь вам правильно представить факты. Я могу это сделать, если вы меня с ним познакомите.»

«Я уверен, вы не позволите какой-то мелочи встать на пути действительно важной сделки. Это важно, потому что означает дополнительную прибыль и удовлетворение для вас. Назовите только время, когда вы сможете уделить мне всё внимание.»

«Я хочу подумать.»
«Прекрасно! Именно этого мы и хотим — чтобы вы убедились, что это лучший продукт за свои деньги. Можете быть уверены: все более низкие цены, которые вы слышите, соответствуют более низкому качеству.»

«Это решает не я.»
«Жаль. Я не хочу, чтобы он упустил такую возможность. Если вы скажете мне его имя, я сегодня же напишу ему. А пока расскажите, как у вас идут дела — может, я смогу дать несколько дельных предложений по нашей линии.»

«Я куплю, только если у меня будет эксклюзивное право.»
«Вы знаете, что массовая выкладка увеличивает продажи в разы. Та же психология работает и здесь: широкая дистрибуция создаёт больший спрос, потому что больше людей видит наш продукт и хочет его. Чем больше товара выставлено в разных местах города — тем больше продаст каждый торговец.»

«На ваш товар нет спроса.»
«Это напоминает загадку: что появилось раньше — курица или яйцо? Никто не хочет того, о чём ничего не знает. Дайте этому немного витринного пространства и поддержки — и спрос появится.»

«Дела идут плохо.»
«Может, это потому, что вы не выкладываете и не держите в наличии действительно «живую» товарную линию. Я покажу вам, как улучшить дела, если как следует поддержать наш товар.»

«То, что мы небольшие, — это ваше преимущество.
Когда фирма становится слишком большой, клиент рискует превратиться просто в очередной номер в бухгалтерской книге. У нас в офисе вы — ценный член семьи, и именно поэтому мы уделяем вам наилучшее специализированное внимание.»

«Я куплю, если смогу вернуть то, что не продам.»
«Говорят, что тот, кто торгует на условиях консигнации, — прямой дорогой идёт к разорению. Уверен, вы не захотите иметь дело с фирмой, у которой настолько шаткое положение, что она соглашается на возврат. А ведь именно это вы, возможно, и собираетесь сделать — вернуть товар тому, кто уже может быть не в бизнесе.»

ЧТО ЗНАЧИТ «НЕТ»

И вот мы подошли к самому опустошающему ответу — короткому, плоскому: «Нет». Это то слово, которое продавец не хочет слышать; ведь он изо всех сил старался не довести разговор до этого тупика. Однако, услышав его, продавец не должен чувствовать себя побеждённым, складывать образцы и поспешно удаляться.

Если это простое отрицание не сказано с явной окончательностью, подкреплённой угрожающим жестом кулака или ноги, настоятельный продавец должен проверить, что на самом деле за ним скрывается. Это может быть вызов, предоставляющий возможность дать больше информации. Это может быть проявление промедления — повод проявить терпение. Это может быть следствием ошибки в суждении или фактах — и значит, требуется деликатное руководство. Или же это может быть полностью произвольным отказом.

Опытные продавцы время от времени сталкиваются с таким вызывающим «нет». Оно обычно исходит от человека, для которого торговля — это своего рода игра, и ему нравится наблюдать за тем, как работает хороший продавец. Такого клиента довольно легко убедить: если продавец проявит настойчивость и покажет, что искренне верит в свой продукт — он завоюет расположение покупателя.

Промедляющий тип — один из самых раздражающих. Его неспособность принимать решения граничит с болезнью. С ним следует обращаться тактично и терпеливо, как с больным.

Человек, говорящий «нет» из-за заблуждения, — тоже трудный случай, потому что нельзя задеть его самолюбие, показывая, что он ошибается. Обычно достаточно тактичного пересмотра всех уместных фактов и возможности «сохранить лицо», чтобы превратить его «нет» в «да».

Произвольное «нет» может быть следствием упрямства, легкомыслия, безразличия или комплекса неполноценности:

• Упрямый человек просто не хочет делать то, о чём вы его просите. Единственный способ — позволить ему купить самому, не продавать ему.
• Легкомысленного можно немного развеселить — хорошей историей или непринуждённой беседой, чтобы сменить настроение. Но важно оставить возможность вернуться к серьёзному предложению. Ваша задача — получить заказ, а не развлекать.
• Безразличного клиента нужно просто немного согреть. Это можно сделать дружелюбным тоном, хорошей демонстрацией или интересной идеей, которая может быть ему полезна.
• Если продавец своим поведением, внешним видом или манерой речи даёт понять, что он выше клиента, — он обречён на постоянные отказы от людей с комплексом неполноценности. Такой клиент компенсирует свои чувства властью говорить «нет». Единственное средство — осознать, что самые важные, добрые и значимые люди на свете — это те, кто позволяет вам зарабатывать себе на жизнь, становясь вашими клиентами.

До сих пор мы приводили конкретные возражения и конкретные способы ответа на них. Каждый продавец встретит десятки других возражений, связанных с продуктом, обслуживанием, качеством, конкуренцией и т. д. Естественно, данное исследование не может дать ответы на все такие случаи. Но мы можем указать несколько способов, как обращаться с уклончивыми предлогами.

1. Согласитесь с клиентом.
Задача продавца — продавать, а не спорить.
Каким бы нелепым ни было возражение, продавец почти всегда может сказать:
«Я понимаю, как это может показаться. Но вы когда-нибудь рассматривали это под другим углом?»
Или: «Давайте ради аргумента согласимся с вами. Но при этом давайте учтём все преимущества, которые даёт наш продукт.»

2. Развейте возражение.
Попросите клиента рассказать всё, что ему не нравится в продукте — дайте ему выговориться. Возможно, он просто с утра поругался с женой и хочет выпустить пар.

3. Молчите.
Иногда лучшее средство, если позиция клиента совершенно неосновательна, — ничего не говорить.
Продавец чекозащитных устройств использовал этот метод, когда слышал возражение:
«У нас никогда не подделывали чеки.»
Клиент сам знал, что ответ очевиден — и продавец тоже.

4. Задайте вопрос.
Например: «А откуда у вас такая информация?»

5. Выразите недоверие.
Особенно эффективно при возражении:
«У меня нет денег.»
Ответ может быть мягкой, понимающей улыбкой — мол, ценю ваш юмор.

6. Сошлитесь на примеры.
Если возражение касается качества, можно быстро убедить клиента, показав письма-отзывы или направив его к другим пользователям, которых он знает.

Существует одно золотое правило в ответах на возражения:

Никогда не спорьте.

Каждый хороший продавец знает: если ты проиграл спор — ты потерял продажу. Но даже если ты выиграл спор — ты всё равно потерял продажу. Никто не любит, когда его переубеждают.Исключение из правила!
Никогда не спорьте, кроме случаев, когда ставится под сомнение ваша честность или честность вашей компании. Тогда вы обязаны защитить свою репутацию — прямо и твёрдо.

Глава VII

Расходы продавцов
По сути, существует два способа контролировать командировочные — но вариаций может быть множество

Одним из потенциально самых раздражающих факторов в работе отдела продаж являются расходы продавцов, контроль над которыми — дело серьёзное, поскольку это напрямую связано со стоимостью продаж. Некоторые менеджеры по продажам теряли влияние и уважение коллектива, превращаясь в мелочных скопидомов и полставки бухгалтеров. Продавцы же, в свою очередь, бывали деморализованы более или менее прямыми обвинениями в том, что они прячут новый костюм в старой доброй «липовой ведомости».

Методы контроля расходов продавцов варьируются от почти полного отсутствия контроля до столь сложной бюрократии, что ведение отчётности становится для продавца одной из главных обязанностей, а сам он начинает чувствовать, будто постоянно находится под подозрением и давлением.

По сути, существует только два плана: фиксированная суточная выплата (flat allowance) и система доверия (honor system). Прежде чем рассмотреть их и многочисленные варианты, обратим внимание на факторы, влияющие на выбор метода учёта командировочных:

1. Метод оплаты труда

Продавец, работающий на комиссионных, может быть больше склонен приукрашивать отчёт, чем тот, кто получает фиксированный оклад. Следовательно, первый требует более жёсткого контроля. В некоторых фирмах продавцы, получающие процент от прибыли, оплачивают свои расходы сами, ведь по сути они почти как самостоятельные предприниматели.

2. Характер обслуживаемых клиентов

Человек, посещающий президентов корпораций, должен жить на более высоком уровне и устраивать более роскошные приёмы, чем обычный приёмщик заказов у оптового табачного торговца.

3. Характер и цена товара

Тот, кто ведёт переговоры о миллионном рекламном контракте, естественно, потратит больше, чем человек, продающий подтяжки.

4. Обслуживаемые территории

Стоимость жилья и питания сильно отличается в разных регионах страны. В некоторых местах есть хорошее общественное сообщение, а в других продавцу придётся полагаться на автомобиль.

5. Положение в компании

Строгий менеджер тратит больше, чем начинающий продавец.

6. Размер торговой команды

Десять человек, которых менеджер знает лично, могут требовать меньше контроля, чем коллектив из нескольких сотен продавцов.

7. Способности и индивидуальные особенности продавцов

Один продавец добивается наибольших успехов за обеденным столом, другой — в офисе клиента. Иногда щедрый транжира приносит столько заказов, что его себестоимость продаж оказывается ниже, чем у бережливого продавца.

ФИКСИРОВАННАЯ СУММА (FLAT ALLOWANCE)

Система фиксированной выплаты обычно основывается на прошлых данных о расходах, за исключением транспортных затрат, которые, как правило, оплачиваются отдельно. В большинстве случаев сумма должна покрывать:

• питание,
• проживание,
• чаевые,
• местный транспорт,
• почтовые расходы,
• местные телефонные звонки,
• услуги личного характера — стирка, услуги камердинера и т. п.

В крайних случаях сумма варьируется от 3 до 10 долларов в день, но чаще всего составляет 5–6 долларов. Федеральное правительство США оплачивает своим служащим в пределах 6–7 долларов в день на проживание во время внутренних поездок.

Преимущества этой схемы очевидны:

• простота администрирования,
• отсутствие необходимости в неприятной проверке со стороны головного офиса,
• снижение раздражения из-за подозрений «а сколько он там себе списал»,
• простая или вовсе ненужная отчётность.

Однако у неё есть и явный недостаток:

Так как продавец оставляет себе всё, что не потратил, это поощряет его к мелочной экономии, которая может подорвать его уверенность в себе и эффективность продаж. Продавец, спавший в комнате за доллар, с брюками под матрасом, позавтракавший на 25 центов, и добравшийся в офис клиента битком набитым трамваем с тяжеленными образцами в руках — не будет в психологическом состоянии заключать серьёзную сделку. Он будет чувствовать себя дёшево — и продавать дёшево, если вообще продаст что-нибудь.

Если же он чувствует себя успешным и процветающим, он подтвердит старую истину:

«Успех порождает успех.»

Именно поэтому многие разумные менеджеры по продажам говорят своим людям:

«Живите в дороге так же комфортно, как живёте дома.»

Вариант этой схемы, используемый в некоторых компаниях: для каждого продавца устанавливается индивидуальная ставка, исходя из:

• прошлых расходов,
• особенностей территории,
• условий работы и прочего.

Другой вариант предусматривает, что продавцу выдают перечень статей, покрываемых фиксированной суммой, и позволяют использовать собственное усмотрение в отношении нестандартных расходов, таких как:

• деловые обеды,
• поездки на такси,
• цветы для больной жены клиента и тому подобное.

Один из вариантов состоит также в том, что фиксированная сумма включается в оклад продавца, если он работает на условиях чистого оклада или оклада с комиссионными. Как и в предыдущем случае, компания часто берёт на себя оплату внештатных расходов.

Конечно, это не единственные возможные варианты — их столько, сколько хватит фантазии у менеджеров по продажам, — но выше описаны самые простые и наиболее широко применяемые формы.

Метод фиксированной выплаты требует тщательного контроля за перемещениями продавца, потому что некоторые могут попытаться присвоить часть командировочных, концентрируясь только на одном или двух ключевых пунктах своей территории, избегая затрат на поездки по остальным.
Недельный или месячный маршрутный лист делает такие махинации невозможными.

СИСТЕМА ДОВЕРИЯ (HONOR SYSTEM)

«Система доверия» — не самое удачное название для метода, при котором продавцы сообщают о всех своих расходах, а компания возмещает их.
На деле такая система довольно жёстко регулируется правилами, из которых явно следует, что продавцы вовсе не наделены доверием.

Возможно, правильнее было бы называть её возмещением по фактическим расходам.

Обычно возмещаются следующие статьи расходов:

• Номер в гостинице с ванной
• Три приёма пищи с чаевыми
• Проезд: поезд, автобус, такси, трамвай и пр.
• Места в спальных вагонах
• Транспортировка багажа
• Автомобильные расходы — либо по километражу, либо по бензину, маслу, мойке, мелкому ремонту, стоянке, страховке и амортизации
• Канцелярские товары
• Чаевые носильщикам, горничным и пр.
• Телефон и телеграф
• Почтовые расходы
• Стирка и услуги камердинера при поездках дольше недели
• Ограниченное угощение клиентов и потенциальных покупателей

Большинство фирм требует прилагать как можно больше квитанций к отчёту о расходах.

Продавцам, как правило, не разрешают включать в расходы личные траты, такие как:

• бритьё,
• чистка обуви,
• напитки,
• кино,
• журналы,
• обслуживание в номер,
• аренда радиоприёмников или вентиляторов в гостинице.

Существуют расхождения в том, какие статьи разрешаются разными компаниями, а какие — нет. Среди спорных:

• стирка и услуги камердинера,
• обеды,
• представительские расходы,
• такси,
• спальные места при дневных поездках,
• страховка и амортизация автомобиля,
• чаевые выше 25 центов или 10 % от суммы счёта за еду.

Большинство фирм выдают продавцам денежный аванс на командировочные, достаточный для покрытия обычных расходов. Этот фонд пополняется периодически на основании отчётов о расходах, и корректируется при последующих выплатах — с учётом перерасхода или экономии.

Однако некоторые менеджеры по продажам не считают нужным давать аванс, полагая, что если у продавца много наличных, он становится слишком щедрым.
Когда же он тратит свои собственные деньги, он, скорее всего, даст носильщику 10 центов, а не 25.

Независимо от того, работает ли продавец по системе доверия или получает фиксированную сумму, он обязан регулярно сдавать отчёт о командировочных. Это почти всегда обязательно при системе доверия и довольно часто при фиксированной выплате.

Форма отчёта может быть:

• отдельным листом,
• маленькой книжечкой,
• частью отчёта о визитах к клиентам,
• простой или сложной.

Какими бы ни были её форма и структура, она должна:

• давать компании достоверную картину командировочных,
• содержать достаточно подробностей, чтобы менеджер по продажам мог выявить ненужные или чрезмерные траты,
• быть достаточно простой, чтобы заполнение не становилось одной из основных обязанностей продавца.

РАСХОДЫ НА АВТОМОБИЛЬ

До введения нормирования бензина и шин в годы войны, всё большее число разъездных продавцов предпочитало использовать автомобили, за исключением тех случаев, когда они обслуживали только крупные города, более удобно доступные по железной дороге или по воздуху и обладающие хорошим общественным транспортом. Нет сомнений, что эта тенденция возобновится после войны, так как экономия времени и удобство, обеспечиваемые автомобилем, более чем компенсируют рост затрат на транспорт.

Рассматривая вопрос об автомобилях продавцов, следует обратить внимание на шесть пунктов:

1. Кто должен владеть автомобилем — продавец или компания?
2. Какова должна быть эксплуатационная стоимость за милю?
3. Какой страховой полис должен быть оформлен?
4. Какие виды ремонта (если таковые имеются) должна оплачивать компания?
5. Какие отчёты и записи должны вестись?
6. Следует ли разрешать продавцу использовать служебный автомобиль в личных целях?

Вопрос № 1 — важнейший.

В последние годы наметилась тенденция к корпоративному владению автопарком, если в распоряжении фирмы более 40–50 машин. При меньших количествах сохраняется индивидуальное владение. Это объясняется тем, что экономии на обслуживании практически нет при небольшом парке, особенно когда продавцы обслуживают разрозненные территории, а единая система ремонта, хранения и закупки отсутствует.

За последние годы редакция Printers’ Ink провела несколько опросов на эту тему, и они постоянно показывают:

• компаний выгоднее владеть автомобилями,
• однако при малом парке экономия недостаточна, чтобы оправдать дополнительную административную нагрузку.

ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ

Многие фирмы ведут подробную статистику расходов на эксплуатацию. Если учесть амортизацию, страховкуи все прочие законные статьи расходов, средняя стоимость составляет примерно 5–6 центов за милю — такую сумму обычно и возмещают продавцам, использующим собственные машины. Конечно, эта цифра варьируется в зависимости от сезона, географии, длины маршрутов, манеры вождения и прочих факторов.

Если автомобиль принадлежит компании, продавец обычно обязан предоставлять отчёт о следующих расходах:

• бензин,
• масло,
• смазка,
• шины и их ремонт,
• прочий ремонт,
• аренда и хранение в гараже,
• мойка и парковка.

Чеки на указанные статьи прилагаются к отчёту.

Некоторые фирмы выплачивают продавцам определённую сумму за милю пробега, из которой те покрывают все текущие расходы.

Если автомобиль принадлежит самому продавцу, обычно назначается фиксированная ставка за милю или за день. Тогда продавец отчитывается только о пройденном расстоянии. Как уже упоминалось, стандартная ставка — 5–6 центов за милю, хотя в разных компаниях она колеблется от 2½ до 8 центов.

Ставки за день рассчитываются на основе накопленного опыта, поэтому среднюю цифру здесь привести трудно.

Все расчёты строятся из предположения, что автомобиль соответствует разумному служебному уровню. Если продавец предпочитает машину более дорогой марки, он сам несёт дополнительные расходы на её содержание.

Некоторые менеджеры по продажам проводили эксперименты, разрешая продавцам возмещать все фактические расходы на эксплуатацию, страхование, регистрацию и замену автомобиля. И в таких случаях уровень недовольства среди продавцов был наименьшим.

КАКАЯ СТРАХОВКА?

Законы штатов различаются настолько сильно, что ни один менеджер по продажам не должен решать вопросы автострахования без консультации с компетентными специалистами. В одних штатах владелец несёт полную ответственность за ущерб, в других — ответственность делится между владельцем и водителем.

Опросы прошлых лет и текущая практика показывают, что большинство компаний, чьи продавцы ездят на автомобилях, требуют наличие страховки гражданской ответственности и имущественного ущерба. Многие также оформляют страхование от пожара и угона, а некоторые — аварийную (collision) страховку.

Большинство компаний, которые требуют, чтобы у продавца была собственная машина с достаточной страховой защитой, оплачивают стоимость полиса, хотя некоторые этого не делают. Некоторые фирмы оплачивают только страхование ответственности и имущества, предоставляя продавцу самому платить за страховку от пожара, угона и ДТП.

от пожара, угона и ДТП.

Как общее правило:

• если машина принадлежит компании, она оплачивает страховку;
• если машина принадлежит продавцу, фирма обычно оплачивает ту часть страховки, которая защищает интересы самой компании.

Некоторые компании считают, что страхование также защищает и самого водителя, и поэтому обязывают продавцов покрывать часть страховой премии.

Многие менеджеры по продажам не рекомендуют оформлять страхование от столкновений, полагая, что средний ущерб от аварии редко превышает $50 — а именно такая сумма обычно не покрывается по этим полисам (дедактибл).

КАКИЕ РЕМОНТЫ?

Если машина принадлежит продавцу и используется по километражной или дневной ставке, продавец обычно сам оплачивает все ремонты.

Если машина используется по схеме покрытия расходов, фирма оплачивает ремонт, а продавец сам решает, стоит ли проводить:

• мелкий ремонт шин,
• регулировку колёс,
• настройку карбюратора,
• замену приводного ремня и т. п.

Однако на крупные ремонты — например:

• замену поршней или поршневых колец,
• удаление нагара,
• капремонт двигателя и т. д. —
  требуется согласование с офисом.

Некоторые компании требуют разрешение на любой ремонт дороже $5–10.

Если машина принадлежит компании, она почти всегда оплачивает ремонт, и правила применяются те же, что и в схеме с компенсацией расходов.

КАКИЕ ОТЧЁТЫ?

Подробные записи необходимы, если компания хочет точно отслеживать расходы на автопарк — одну из главных статей затрат на продажи. Это верно как для автомобилей продавцов, так и для машин в собственности компании.

Преимущество ведения учёта при автопарке в собственности компании:
продажи-менеджер может определить, когда машина становится экономически невыгодной и её пора заменить.

Если машины принадлежат продавцам, полные записи помогают выявить попытки завышения отчётных расходов.

Форма учёта не обязательно должна быть сложной.
Она должна:

• идентифицировать автомобиль,
• содержать информацию о его первоначальной стоимости,
• предусматривать графы для следующего:
  • пробег,
  • бензин (галлоны и стоимость),
  • масло (кварты и стоимость),
  • шины и их ремонт,
  • ремонт (работа и материалы),
  • смазка,
  • мойка,
  • стоянка,
  • дни использования,
  • аварии,
  • страховка,
  • прочие расходы.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ В ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ

Ответ на вопрос «Должны ли продавцы использовать служебные автомобили для личных нужд?» — почти всегда «Нет.»
Это правило, как правило, непреложно, когда речь идёт о:

• отпуске,
• дальних поездках на выходных,
• путешествиях с семьёй и т. п.

Однако менеджер по продажам должен понимать, что практически невозможно запретить продавцу поехать в кино вечером после рабочего дня, и любые попытки проверять такие мелочи вызовут раздражение.

ПОДВОДЯ ИТОГ

Контроль командировочных продавцов требует здравого смысла и человеческого подхода.

Продавец, работающий в компании, жадной до мелочей, найдёт способ «уравнять счёт» через приписки — и при этом компания может потерять куда больше, чем просто деньги: её моральный дух пострадает.

Продавец, вынужденный тратить часы на заполнение длинных и сложных отчётов, в которых словно читается: «Мы вам не верим», — тратит время, которое мог бы посвятить продаже, и, быть может, мечтает лишь об одном — о доверии и уважении со стороны начальства.

Глава VIII

Отчёты продавцов
Цели различных стандартных форм

Несомненно, отдел продаж может функционировать вообще без контроля за деятельностью продавцов, кроме сдачи заказов и отчётов о расходах, — так работают многие менеджеры, особенно в малых коллективах. Однако те, кто использует отчёты как неотъемлемую часть управления, считают их не только средством контроля, но и подспорьем для самих продавцов, стремящихся стать лучше в своём деле.

Как правило, чем крупнее отдел продаж, тем больше отчётных форм необходимо и тем активнее они используются. Часто от коллектива из менее чем 15 продавцов требуется только отчёт о визитах и расходный отчёт.
Но крупные производители, имеющие сотни представителей, могут использовать восемь, а то и десять форм.

Какие же причины побуждают менеджеров требовать отчёты от продавцов?
И какими способами удаётся добиться сотрудничества в их регулярной сдаче?

Главная цель отчёта — не в том, чтобы «присматривать» за продавцом, а в том, чтобы помочь ему добиться большего объёма продаж.
Информация, поступающая в офис, должна использоваться для:

• заказов по почте,
• специальных предложений и акций и прочего —
  всё это работает на счёт самого продавца.

Кроме того, отчёты дают менеджеру основу для делового разговора с продавцом: как улучшить его работу, в чём ему нужна помощь, какие советы и поддержку можно предложить.

Они показывают, насколько сбалансированы усилия продавца: не тратит ли он слишком много (или слишком мало) времени на отдельные торговые точки.

САМОКОНТРОЛЬ ДЛЯ ПРОДАВЦА

Вторая по значимости причина — это помощь продавцу в самостоятельной проверке своей работы.
Когда человек вынужден сдавать отчёт о каждом дне, он анализирует свои успехи. Он сам, не хуже офисных сотрудников, видит, справляется ли он с задачей, не требуется ли ему подтянуться в каких-либо вопросах, достаточно ли он прикладывает усилий.
Иначе говоря, он становится собственным критиком, а самокритика часто куда эффективнее любого внешнего наблюдения.

Конечно, отчёты полезны и для оценки эффективности: насколько каждый продавец оправдывает затраты, принесён ли нужный результат.
Они позволяют внедрить селективную продажу, выявить, какие клиенты стоят визита, а какие — нет.

Также:

• дают представление о кредитной ситуации,
• описывают конкурентную среду,
• дают панорамную картину положения в поле,
• позволяют быстро ввести нового человека в территорию без долгой адаптации.

И ещё одна ценность отчётов: они помогают установить стандарты работы.
Анализ отчётов за продолжительный период помогает определить, что считается «нормальной» производительностью, и любое отклонение от нормы требует внимания.

КАК ЗАВОЕВАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВО

Существует всего два способа решить самую трудную проблему с отчётами — добиться того, чтобы продавцы их сдавали:

1. убеждением,
2. принуждением.

На практике убеждение куда надёжнее и эффективнее, чем принуждение.

Наиболее распространённый метод принуждения — обязательное требование сдавать отчёты как часть служебных обязанностей.
Невыполнение — штрафуется, как и любой другой проступок. Некоторые компании требуют, чтобы все формы сдавались вместе с отчётом о расходах, и не выдают компенсацию, пока все бумаги не в порядке.

Другие идут ещё дальше: любая продажа, совершённая без отчёта о визите, засчитывается как «домашняя продажа», и продавец не получает с неё комиссионных.

Такие методы, конечно, заставляют сдавать отчёты, но чаще всего они получаются поверхностными, в них мало реальной информации.

Намного лучше результаты, если продавцу объяснить, что отчётность — это не подозрение, а инструмент помощи.
Если офис действительно использует эти сведения для развития продаж, для поддержки и усиления работы продавца, — он это поймёт и будет сотрудничать.

Но если данные отчётов не используются, продавец очень быстро утрачивает интерес к их заполнению.

Многие формы слишком сложны и отнимают слишком много времени.
Если продавцу нужно отчитываться о каждом визите, можно ввести систему галочек и условных кодов, чтобы он мог:

• зафиксировать информацию о витринах,
• рекламе,
• усилиях продавцов и т. п. до выхода из магазина.

Любая мера, сокращающая трудоёмкость — будет вознаграждена лучшим сотрудничеством.

ВОСЕМЬ СТАНДАРТНЫХ ОТЧЁТОВ

Существует восемь достаточно стандартизованных типов отчётов продавцов.
Возможно, не каждая компания сможет или должна использовать все восемь, а в особых случаях могут потребоваться и дополнительные формы. Однако обзор этих восьми поможет менеджеру по продажам решить, какие из них будут полезны именно ему.

Вот эти типы:

1. Индивидуальные отчёты о визитах

Такие отчёты нужны там, где требуется история предыдущих посещений, чтобы грамотно подготовиться к повторному визиту.
В них записываются все подробности каждого контакта, которые могут пригодиться впоследствии.

Отчёт может представлять собой просто чистый бланк, подходящий по формату для подшивки, с полями:

• имя клиента,
• имя продавца,
• дата,
• место для замечаний.

А может быть и специально разработанной формой, собирающей всю информацию, которая требуется менеджеру по продажам о каждом клиенте: с полями для галочек, «да» и «нет», и кратких комментариев.

Некоторые менеджеры ограничиваются только этим отчётом, а также расходным отчётом и заказами — и успешно руководят продажами. Всё потому, что этот отчёт — базовая единица измерения активности продавца.

Такие формы применимы как в разовой продаже, так и при повторных визитах.
Например, продавец автомобилей может использовать их для отслеживания прогресса по каждому клиенту, а торговый представитель, посещающий магазины, — для фиксации:

• какие презентации и демонстрации уже проводились,
• какой рекламный и выставочный материал используется,
• насколько хорошо оформлена витрина,
• что знают продавцы магазина о товаре,
• какие артикулы были заказаны и т. д.

2. Ежедневные или недельные сводки визитов

Эти отчёты отражают не только результаты, но и объём и характер работы.
Подобная отчётность требуется почти во всех фирмах, даже в небольших. Один лист может объединять основные сведения, которые обычно включаются в отчёты о визитах.

Такой отчёт показывает, насколько продавец:

• активно работает с уже существующими клиентами,
• занимается сервисом и продажами,
• ищет новых клиентов,
• работает с потенциальными заказчиками —
  в зависимости от специфики бизнеса.

Можно использовать психологический приём:
если от продавца требуется 10 визитов в день, в форме отчёта можно напечатать ровно 10 строк.
Если он вечером видит, что заполнены только 6 строк, — он сам почувствует, что сработал недостаточно.

Все сведения из отчёта должны переноситься в общий реестр офиса.
Копия сводки периодически возвращается самому продавцу, чтобы он видел картину своей активности.

3. Планировочные листы (Manning Sheets)

Это форма, с помощью которой продавец или его руководитель заранее составляют план работы на указанный период.
План даёт возможность заранее организовать маршрут и получить следующие преимущества:

a. Построить логичный и последовательный маршрут, сэкономив время и дорожные расходы.

b. Учесть каждую остановку в каждом городе — исключается необходимость делать отдельные визиты для:

• сбора платежей,
• повторных заказов,
• демонстраций,
• или любых других действий, которые иначе можно забыть.

c. Зная точно, где и когда он будет, продавец может написать клиентам заранее, попросив их быть на месте.
Так клиенты смогут запланировать свой день, чтобы использовать визит представителя, например, для:

• помощи в закрытии сложной сделки,
• урегулирования претензий и прочего.

d. Заранее составленный план помогает продавцу:

• определить, какие материалы взять с собой,
• ознакомиться с предыдущими визитами,
• и освежить в памяти текущую ситуацию по каждому клиенту.

Планировочный лист — это и защита самого продавца:
он может показать, сколько времени действительно необходимо на дорогу и работу с клиентами.
Так менеджмент не сможет требовать от него нереального количества визитов.

Но это также и защита руководства:
они видят, сколько визитов запланировано и насколько правильно расставлены приоритеты.

4. Маршрутный лист (Route List)

Очень похож на планировочный лист, но содержит только маршруты: где будет продавец, и где его можно застать по почте.

Часто планировочные листы и маршрутные формы объединяются.

Если продавец работает вдали от главного офиса, маршрутный лист сообщает, в каких городах он будет находиться и как с ним связаться.

Когда требуется интенсивная работа в одном городе или округе, и продавцу нужно регулярно посещать сотни клиентов, маршрутный лист может превратиться в толстую папку с кольцевым механизмом — по одной странице на каждого клиента, где фиксируются:

• заказы,
• важные сведения,
• и другие записи.

Эти страницы располагаются в порядке, обеспечивающем минимум потерь времени при передвижении по району. Особенно это важно, если продавец:

• совмещает продажи со сбором платежей,
• или, как в случае хлебных развозок, сам доставляет товар и собирает деньги.

5. Карточки обзора потенциальных клиентов (Prospect Survey Cards)

Самая важная обязанность продавца — получить заказ,
но вторая по значимости — это поиск новых потенциальных клиентов.

Человеческая природа такова, что легче и приятнее навещать уже знакомых и дружелюбных заказчиков, чем рисковать, получив отказ или захлопнутую дверь, отправившись в «холодную» разведку.

Хотя автору не известна форма, которая действительно заставила бы продавца охотно заниматься холодным поиском,
карточка обзора потенциального клиента хотя бы даёт удобный способ фиксировать данные о любом новом лице, с которым он столкнулся.

Туда можно записать:

• тип товара,
• объём,
• качество,
• модель,
• цену,
• условия, на которых с наибольшей вероятностью состоится сделка.

В некоторых фирмах, работающих с конечным потребителем, продавцов обязывают брать контакты новых клиентов при каждой продаже.
Эти имена потом используются:

• для рассылки,
• для списков обхода,
• и для проверки, насколько полно продавец охватывает территорию.

6. Отчёты о потерянных заказах (Lost-Order Reports)

Этот тип отчёта используется в областях, где конкуренция особенно острая.
Он помогает выявить снижение цен со стороны конкурентов или другие шаги, которые могут оказаться губительными, если своевременно не привлечь к ним внимание руководства.

В таком отчёте продавец обязан указать:

• почему был потерян заказ,
• в чью пользу,
• детали предложения конкурента и прочее.

7. Аналитические отчёты по времени (Analytical Time Reports)

Иногда используются в особых случаях, чтобы выяснить, почему продавец слабо справляется с некоторыми задачами.

Особенно актуально это там, где на продавца возложены сервисные функции, сбор платежей и другие некоммерческие обязанности,
которые отнимают у него время, нужное для продаж.

Внедрять такие формы следует с крайней осторожностью, чтобы продавцы не подумали, что за ними шпионят, а увидели возможность быть освобождёнными от чрезмерных побочных поручений.

8. Отчёты о расходах (Expense Reports)

(Об этом, важнейшем из всех отчётов продавца, подробно говорилось в предыдущей главе.)

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ

Кроме вышеупомянутых восьми стандартных форм, некоторые фирмы используют и дополнительные отчёты:

• Складские отчёты (stock reports) — показывают, сколько продукции компании находится у торговца.
• Кредитные отчёты (credit reports) — дают оценку платёжеспособности потенциальных и действующих клиентов.
• Специальные квартальные отчёты от региональных или окружных менеджеров, включая прогнозы будущей активности.
• Отчёты о распространении образцов, рекламных материалов и т. п.
• Отдельные письма, в которых продавец сообщает данные, не предусмотренные стандартными формами.

Фактически, нет предела числу и видам форм отчётности, которые можно разработать:

• для сбора сведений по отдельным вопросам,
• в рамках конкурсов,
• или для выполнения специальных задач.

В ЗАВЕРШЕНИЕ

Если формы отчётов грамотно составлены и правильно используются, они могут стать одним из сильнейших инструментов управления продажами.

Однако, с ними легко переборщить:

• слишком много,
• слишком сложно,
• слишком навязчиво.

Главная функция продавца — продавать.
Любые бюрократические требования и формы, мешающие этой задаче,
прямо противоречат её цели.

Глава IX

Письма продавцам
Контрольный список из 41 пункта для содержания писем, бюллетеней и изданий компании, а также 16 способов добиться, чтобы их прочитали

Из предыдущих глав можно было бы заключить, что главная функция менеджера по продажам — это планирование.
Хотя оно, безусловно, является наиважнейшей прерогативой управления,
в практике управления сбытом оно почти всегда отходит на второй план.

Настоящий руководитель отдела продаж прежде всего должен:

• учить,
• уговаривать,
• обнадёживать,
• воодушевлять,
• наставлять,
• дисциплинировать,
• а порой и угрожать, —
  всё ради того, чтобы добиться от подчинённых наилучших результатов.

А чтобы делать всё это, он должен быть в постоянной связи со своими продавцами.
За исключением случаев, когда продавцы еженедельно отчитываются в головной офис, компания вынуждена поддерживать контакт с ними при помощи:

• писем,
• бюллетеней,
• или внутренних изданий фирмы (house organs).

Может использоваться одно, два или все три средства, в зависимости от:

• численности персонала,
• и необходимой степени вовлечённости.

Это создаёт двойную задачу:

1. Нужно написать этот материал,
2. И нужно добиться, чтобы его прочитали.

Кто должен писать?

Первый вопрос: «Кто должен заниматься написанием?»

Если письма к торговым представителям — это рутинное, изнурительное занятие,
то и содержание их, скорее всего, не слишком вдохновляет,
а значит, зря потрачены силы, деньги и возможности.

Нет никакого закона, требующего, чтобы письма, бюллетени или внутренние издания писал сам менеджер или его помощник.
Часто намного лучше, если этим занимается грамотный корреспондент или обученный писатель.

Слишком много хорошего — тоже плохо

Следующий вопрос: «Как часто следует отправлять эти капсулы мудрости и воодушевления? И в каком объёме?»

Автор когда-то работал в отделе продаж, где каждый день дистрикт-менеджерам отправляли по два-три фунта печатной бумаги.
Большая часть содержала:

• копии межофисных записок,
• пресс-релизы,
• газетные вырезки,
• и заметки от десятка малозначимых сотрудников.

Лишь изредка среди этого потока попадались действительно полезные письма или бюллетени.

Как-то я находился в гостиничном номере одного дистрикт-менеджера, когда ему принесли ежедневную пачку из офиса.
Он бегло пролистал бумаги в поисках личных писем и полезных заметок, а остальное прямо с порога выбросил в корзину,
прокомментировав:

«Интересно, где они думают, я должен находить время на всё это барахло?»

Очевидно, если вы хотите, чтобы ваши послания были прочитаны, поняты и запомнены,
они должны быть:

• короткими,
• жизненными,
• по делу.

Они должны приходить достаточно часто, чтобы продавец чувствовал связь с офисом,
но и достаточно редко, чтобы они были желаемыми, а не в тягость.

Как правило:

• внутренние издания (house organs) выходят раз в месяц,
• бюллетени — раз в неделю,
• письма — в произвольное время, обычно один-два раза в неделю.

Следующий вопрос: «Что должно входить в содержание?»

Прежде всего — чем меньше пафоса и лозунгов, тем лучше.

Есть масса способов вдохновить продавца — например, рассказами о том, как другие добиваются успеха.
Но пустые призывы вроде:

«Выходите и сражайтесь за каждый заказ!» —
пользы не принесут.

Контрольный список из 41 важнейшего элемента,

встречающегося в успешных письмах, бюллетенях или изданиях компании:

1. Новости об особенно выдающихся продажах.
2. Рассказы из опыта продавцов.
3. Идеи для продаж.
4. Цитаты из отчётов торговых представителей.
5. Изменения в политике продаж.
6. Новые товары.
7. Улучшения упаковки.
8. Новые способы использования продукта.
9. Выписки из писем, хвалящих компанию, её продукцию или обслуживание.
10. Перепечатки статей из периодической печати.
11. Идеи, которые можно передать клиентам.
12. Общая информация о состоянии отрасли.
13. Обнадёживающие деловые новости.
14. Статистика по общей экономике и по отрасли.
15. Новости профессиональных ассоциаций.
16. Обзоры деловых книг и новости о правительственных публикациях.
17. Графики размещения рекламы.
18. Перепечатки рекламных объявлений.
19. Объяснение целей рекламной кампании.
20. Способы, как продавцы могут использовать рекламу.
21. Реклама конкурентов.
22. Новые средства продаж.
23. Инструкции по использованию всех вспомогательных материалов.
24. Кредитная политика.
25. Указания от транспортного отдела.
26. Описание функций других отделов.
27. Фотографии и краткие биографии руководителей отделов.
28. Техническая информация о продукте.
29. Методы производства.
30. Источники сырья.
31. Деятельность высшего руководства.
32. Кадровые изменения.
33. Личные послания от руководителей.
34. Вдохновляющие и практические статьи по искусству продаж.
35. Личные новости о продавцах и их семьях.
36. Новости о конкурсах по продажам.
37. Информация об установке продукции.
38. Новое оборудование и машины.
39. Таблицы результатов продавцов.
40. Программы съездов и совещаний.
41. Новости изнутри и извне компании — всё, что может быть интересно продавцам и помочь им работать лучше.

Если ваша переписка с торговыми представителями включает хотя бы значительную часть этих элементов (вряд ли возможно включить их все сразу),
она имеет все шансы быть прочитанной с настоящим интересом.

Но чтобы точно не работать впустую,
есть несколько приёмов, как повысить читаемость таких материалов.

Многие из них давно применяются успешными редакторами газет и журналов,
и вполне могут быть использованы с не меньшим успехом в:

• внутренних бюллетенях,
• домашних изданиях,
• или письмах продавцам.

16 способов добиться, чтобы письма, бюллетени и издания действительно читались:

1. Внешний вид должен быть настолько привлекательным, чтобы его хотелось читать, а не отложить в сторону. Заголовки, вёрстка и иллюстрации должны привлекать внимание. Печать должна быть чёткой и безошибочной и не утомлять глаза читателя.
2. Всех больше человек интересуется собой.
   Не говорите своим продавцам, как они могут быть полезны компании. Скажите им, чем это полезно им самим. Это называется угол зрения «Вы» — «you angle».
3. Установите узнаваемый, приятный формат, чтобы ваш читатель мог узнать ваш бюллетень, письмо или журнал с первого взгляда и испытывал приятное предвкушение, основанное на прошлых выпусках. (Если прежние письма были ему интересны, он захочет читать и новые.) Но в рамках этого форматастремитесь к разнообразию — меняйте темы, переставляйте рубрики, используйте новые иллюстрации, разный цвет бумаги.
4. Пишите кратко и по делу.
   Неуместные и редкие слова убивают интерес. Используйте короткие абзацы и простые предложения. Но не упрощайте излишне, не «говорите сверху вниз».
5. Если босс настаивает, что он должен высказаться, покажите ему, как избежать занудства и высокомерия. Вдохновляющие обращения часто лучше звучат, чем читаются.
6. Пишите с опытом и от контакта с живыми людьми.
   Если вы никогда в жизни ничего не продавали, вам смело надо бы помолчать о том, как другим продавать. Если у вас нет опыта, пишите о тех, у кого он есть. Приглашайте к участию самих торговых представителей и внешних специалистов.
7. Упоминайте имена своих читателей, но избегайте глупостей.
   Не пишите туманных фраз вроде:

«Интересно, отчего у Билла покраснело лицо на ежегодном обеде?»
Это только раздражает.

8. Давайте побольше содержательных, практичных сведений.
   Не в проповедях — а, например, в форме рассказа об успешной продаже, сделанной одним из ваших людей.
9. Продавцы чаще всего экстраверты, и немного «перчинки» им по вкусу.
   Но используйте это со вкусом, не переходя границ приличия.
10. Хвалите и вдохновляйте легко, без приторности.
    Избыток даже хорошего может наскучить.
11. Пишите только о таких личных новостях, которые действительно интересны большинству.
    Новости о каникулах, хобби, визитах и т. п. часто исходят от тех, кто просто любит видеть своё имя в печати. Но это не помогает другим делать больше продаж.
12. Многие вещи приходится повторять снова и снова.
    Но всегда можно найти новый ракурс для старой мысли и освежить её подачу.
13. Иногда письма и бюллетени можно сделать личнее, добавив рукописное послесловие, небольшую записку к особенно важному пункту.
14. Избегайте сравнений, которые могут смутить, обидеть или обескуражить.
    Если кому-то нужно нагоняй — не делайте это в публичной рассылке.
15. Пусть ваши письма, бюллетени и издания будут источником действительно важной информации: условий бонусов, результатов рейтингов и т. д. — того, что больше нигде не узнать.
16. А главное — будьте человечны.
    Будьте практичны, говорите по делу, давайте идеи, избегайте пустословия и «размахивания флагом», пишите из живого опыта и личного контакта.

Глава X

Продажа рекламы продавцам
Три контрольных списка: как вызвать энтузиазм, что должен знать продавец о рекламе, как донести это до него

Продавец и реклама имеют абсолютно одну цель: — продавать товар.

Это утверждение настолько очевидно, что само его произнесение кажется излишним — если бы не один факт: эти две силы редко бывают эффективно скоординированы.

А раз у них цель одна, то логично, что продавцов необходимо убеждать активно использовать рекламные материалы фирмы, а также учитывать их пожелания и опыт при подготовке рекламных кампаний.

Хорошая рекламная кампания становится значительно эффективнее, если торговый персонал вдохновлён ею и верит в неё. А вдохновиться невозможно, если нет понимания, о чём вообще идёт речь.

Как реклама помогает продавцу

Чтобы побудить торговых представителей эффективно использовать рекламу в своей работе, необходимо убедительно показать им, что реклама даёт им следующие преимущества:

1. Она подготавливает почву, создаёт желание у покупателя.
2. Она поддерживает контакт с клиентом между визитами продавца.
3. Она доходит до лиц, принимающих решения — директоров, президентов компаний и других, с кем продавцу трудно связаться напрямую.
4. Она подтверждает торговую легенду — как печатное слово, вызывающее доверие.
5. Она делает каждого продавца экспертом, подчёркивая его квалификацию и пользу для клиента.
6. Она непрерывно повторяет торговое сообщение между визитами.
7. Она создаёт престиж компании и продукта, который представляет продавец.

Что должен знать продавец о рекламе

Когда вы убедили своих продавцов в вышеперечисленном, они заинтересуются и в следующей информации:

1. Как реклама решает конкретные задачи.
   Покажите, как объявления строятся на преодолении типичных возражений и выделении важных преимуществ продукта.
2. Как продавцы могут использовать рекламу.
   Это зависит от компании и продукта, но в любом случае: реклама помогает добиться доверия, подтвердить свои слова, добавить новизны в рассказ о товаре.
3. Место рекламы в программе продаж.
   Расскажите, как реклама вписывается в общий план сбыта и каким образом она помогает продавцам.
4. Доказательства эффективности.
   Покажите, чего добилась реклама вашей фирмы. Или расскажите пример из рекламной практики, принесший заметный успех. Таких историй — сотни.
5. Какие медиа используются.
   Названия изданий, позывные радиостанций, расположение наружной рекламы — всё это даёт дополнительные аргументы продавцу: «Ваша территория хорошо охвачена рекламой».
6. Почему выбраны именно эти медиа.
   Объясните, почему выбранные каналы наиболее эффективно достигают нужной аудитории.
7. Охват рекламных медиа.
   Продавцу важно показать клиенту, что создаётся потребительский спрос. Укажите тиражи, слушательские показатели — по округам, городам, районам.
8. Как создаётся реклама.
   Возьмите продавца «за кулисы». Расскажите ему живую, драматичную историю рождения рекламной кампании. Покажите, что его опыт и предложения были учтены при разработке концепции.
9. Почему используется текущая тема.
   У каждого продавца — свой любимый «угол подачи». Возможно, он считает, что именно его подход лучше всего годится для рекламы. Объясните, почему выбран именно этот мотив, и убедите его, что выбранная тема поддерживает его собственные усилия.
10. Как тестируется реклама.
    Докажите, что новая кампания даст результат. Расскажите, как проводилось тестирование текстов и какова их реакция в предварительных испытаниях.
11. Предварительное ознакомление с планами.
    Не ждите, пока кампания уже запущена, чтобы огорошить продавцов её подробностями. Сообщите им заранее, что намечается, чтобы они могли спланировать свои собственные действия, используя поддержку рекламы.
12. Сопутствующее продвижение.
    Продавцам часто поручают распространение материалов, поддерживающих рекламу: витринные карточки, плакаты, сувениры с логотипом, локальные пресс-релизы для газет и радиостанций. Они охотно возьмутся за это, если поверят в ценность всей кампании. Объясните подробно, какую прямую выгоду даёт такая поддержка именно на месте, в точке контакта с клиентом.
13. Как обрабатываются отклики.
    Во многих случаях отклики, поступающие на рекламу, передаются продавцам для дальнейшей проработки и заключения сделки. Покажите персоналу, как обрабатываются запросы в главном офисе, и подчеркните важность быстрого реагирования, пока интерес потенциального клиента ещё горяч.
14. Что говорят другие о вашей рекламе.
    Передавайте продавцам отзывы из профессиональных изданий, письма от клиентов и другие свидетельства благоприятного восприятия рекламы. Это придаёт уверенности в успехе.
15. Как определяется рекламный бюджет.
    Многие продавцы воспринимают рекламу как расход, будто бы эти деньги могли бы лучше быть потрачены на выплату комиссий. Объясните, что реклама — это инвестиция. Рекламные ассигнования основаны на анализе рынка, и продажные потенциалы редко достигаются без рекламной поддержки.
16. Сравнение с прошлыми годами.
    Фраза «больше и лучше» может надоесть, если её повторять слишком часто — но, как ни странно, американцу она нравится. Конечно, если объёмы не растут, качество рекламы растёт всегда. Не забывайте подчёркивать кумулятивный эффект рекламы вашей компании из года в год.

Эти сведения, если преподнести их умело и вовремя, возбудят у продавца искренний интерес и обеспечат его активное участие в «продаже» вашей рекламы клиентам — то есть, в том, чтобы реклама стала живым инструментом в руках торгового представителя.

Как преподнести суть рекламной кампании

Следующий вопрос: «Как лучше всего преподнести рекламу продавцам?»
Простой способ обычно — лучший, хотя бывали случаи, когда рекламные кампании с успехом представлялись при помощи кинопоказов, радиопередач на всю страну, театральных миниатюр и прочих необычных средств.

Вот двенадцать основных способов преподнесения рекламной идеи:

1. Продаванские собрания.
Реклама компании должна быть частью каждой торговой встречи, будь то в головном офисе или в полевых условиях. Это особенно удобно — ведь именно тогда легче всего возбудить нужный энтузиазм, а продавцы находятся лицом к лицу с руководством, могут задавать вопросы и высказывать предложения по будущим кампаниям.

2. Папки с материалами.
Вероятно, самый распространённый и один из самых действенных способов — через специально составленные портфели. Такие папки становятся частью набора каждого торгового представителя и могут регулярно пополняться новым материалом.

3. Руководства.
Общее изложение рекламной политики и программ фирмы должно быть включено в торговое руководство. Кроме того, могут быть разработаны отдельные рекламные руководства, которые дадут ответы на все вопросы, возникающие у продавцов или их клиентов по поводу рекламы.

4. Бюллетени.
Как указывалось в предыдущей главе, информация о рекламе и её анализ вполне уместны в еженедельных бюллетенях и письмах к торговцам.

5. Корпоративные журналы.
То же относится и к фирменным изданиям, но здесь возможностей у менеджера по продажам ещё больше, так как можно публиковать сами рекламные объявления, подробно рассказывать о графике выхода и охвате аудитории.

6. Репринты.
Просто разослать продавцам оттиски объявлений, которые должны выйти в печать, — недостаточно. Это хорошее начало, но само по себе не заменит полноценного продвижения всей рекламной кампании.

7. Продавческие школы.
При обучении новых продавцов или проведении курсов повышения квалификации не забудьте подчеркнуть важность использования рекламы компании в торговле.

8. Представители медиа.
Хорошей практикой является приглашение представителей СМИ на продавческие собрания для презентации своих площадок. Ничто так не убеждает продавца в правильности выбора рекламных носителей.

9. Письма.
Иногда в распоряжение рекламного отдела попадают письма от клиентов, агентства или простых потребителей, хвалящие текущее объявление или кампанию. Такие письма стоит перепечатать и разослать торговому персоналу.

10. Поездки по полям.
Нет ничего, что так поднимает боевой дух продавцов в регионах, как личный визит представителя головного офиса. Хотя у рекламных директоров и без того плотный график, стоит раз в году выбрать время и объехать территорию, чтобы провести день с каждым продавцом. Такой день будет полезен обеим сторонам: рекламщик узнает реальные трудности, а продавец — услышит, как продвигается кампания из уст её автора.

11. Специальные выездные программы.
Многие крупные компании, особенно те, кто широко использует POS-материалы (реклама в торговых точках), держат в штате специального промоутера, который вместе с торговыми агентами устанавливает витрины и «продаёт» идею рекламы дилерам.

12. Постоянная выставка.
Некоторые фирмы содержат постоянную экспозицию текущей рекламы в главном офисе и на отраслевых ярмарках. Продавцы, приезжающие в офис или на выставку, могут её осмотреть.

Глава XI

Собрания и съезды
Некоторые конкретные предложения по улучшению планирования, посещаемости, подготовленности и внимания

«Беда всей этой торговой работы, — заметил как-то один коммивояжёр, — в том, что надо слишком чертовски часто ходить на совещания».

Может быть, сами по себе собрания и не были бы так утомительны, если бы исполняли свою единственно уместную функцию — помогать продавцу делать свою работу лучше и, следовательно, зарабатывать больше.
Продавческие собрания и съезды не должны устраиваться ради утоления страсти начальства к речам, ради развлечения «бойскаута на выезде» или из-за неясного ощущения, что «давно не собирались».

Они должны иметь ясную цель. И не одну, а лучше сразу несколько:
— обучать,
— вдохновлять,
— воодушевлять,
— объяснять продукт,
— разъяснять торговое предложение,
— раскрывать рекламную кампанию,
— показывать, в чём состоит работа продавца,
— сообщать важные новости.

Два рода собраний

Все продавческие собрания делятся на два рода:

1. Специальные, проводимые по конкретному поводу и не имеющие регулярности;
2. Регулярные, проводимые через равные промежутки времени.

Специальные собрания не следует устраивать слишком часто. Они, как правило, страдают от неясной повестки, плохой подготовки и отсутствия определённой цели.
Регулярные встречи должны проходить по заранее подготовленной программе, не быть чересчур «возвышенными», побуждать продавцов делиться успешным опытом, быть короткими, полезными и содержать практические советы, ведущие к росту продаж.

Продавческий съезд — это всего лишь крупное собрание

Съезд торгового персонала мало чем отличается от собрания, за исключением размаха, торжественности и затрат. Всё, что мы говорим о собраниях, в полной мере применимо и к съездам.
Однако, поскольку съезды обходятся дороже, требуют больших усилий и охватывают большее число тем, их необходимо планировать с особой тщательностью.

Кто планирует?

Обычные собрания, как правило, готовятся менеджером по продажам или его помощником.
Съезд же часто подготавливается специальным комитетом, в который должны входить представители всех отделов, так или иначе связанных с работой торгового корпуса.

Обязанность комитета — выработать основную тему съезда, затем разделить её на подтемы и поручить их освещение подходящим докладчикам.
Так создаётся единство программы, и главная идея передаётся без искажений и повтора.

О докладчиках

Каждый докладчик должен:

• Получить точное задание по теме;
• Узнать объём времени, отведённый на выступление;
• Предоставить текст выступления заранее, с оговоркой, что комитет имеет право внести редакторские правки;
• Быть осведомлён о темах других ораторов, чтобы избежать повторов и «наступления на чужую территорию».

Финал — с аккордом

Программа съезда должна выстраиваться к кульминации, а не скатываться к затухающему финалу.
Гольф, банкет и пляски — пусть будут, но после главного!
Ваши делегаты должны уезжать домой с головами, полными свежих торговых идей.

Темы для обсуждения — из жизни поля

Хорошей практикой является рассылка анкет продавцам, с просьбой указать:

• Трудности, с которыми они сталкиваются;
• Возражения, которые им чаще всего предъявляют;
• Сильные стороны продукта;
• Слабости предложения;
• Замечания по территории;
• Жалобы на квоты;
• Активность конкурентов;
• Качество поддержки со стороны офиса;
• Эффективность рекламных материалов;
• Мнение об отдельных элементах личной торговли;
• И многое другое.

Подготовка и организация собрания

Итак, программа составлена. Что же далее? О, как часто всё рушится не на сцене, а в гардеробе — на мелочах! Вот перечень необходимых хлопот, без которых собрание обречено на провал:

1. Выбор времени

Назначайте собрание на срок, не мешающий работе: не в пору квартального отчёта, не в разгар отпусков, не в день зарплаты. Избегайте совпадений с другими совещаниями или командировками.

2. Выбор места

Офис — плохой выбор. Лучше всего зарекомендовали себя отельные залы: там меньше посторонних шумов, легче создать нужную атмосферу, и сотрудники воспринимают это серьёзнее.

3. Оформление зала

Зал должен быть:

• не слишком велик, но и не тесен;
• вентилируем и акустически пригоден;
• с удобными, но не «сонными» стульями;
• со светлыми стенами и шторами — мрак, как и пышность, усыпляет;
• с доступным питьевым уголком, где вода не нарушает порядок;
• с электричеством, досками, меловыми принадлежностями, проектором, лампами и подставками под плакаты, схемы, диаграммы.

4. Периоды отдыха

Каждый час — проветривание! Пусть участники встанут, потянутся, выкурят сигарету, сменят позу. Это продлевает внимание и бодрость, чего никакая речь сама по себе не добьётся.

5. Питание

Обеды и ужины — лёгкие. Никто не внимает речам, когда желудок занят перевариванием бифштекса с соусом.

6. Регламент

• Вся встреча должна укладываться в план — по часам.
• Каждое выступление — не более 30 минут, лучше — 20.
• Между выступлениями — перерывы в 5–10 минут на представление следующего докладчика и возможные объявления.
• После каждой секции — время на обсуждение и вопросы из зала.

7. Подготовка докладов

Каждое выступление:

• должно быть заранее написано и отредактировано;
• содержать ясную мысль и ясную цель;
• быть отрепетировано, причём — не в одиночку, а перед маленькой выборкой сотрудников;
• сопровождаться графиками и таблицами, видимыми с последнего ряда;
• произноситься внятно, выразительно, в умеренном темпе.

Речь — это не декламация, но и не диктовка налоговой декларации!

8. Проверка — генеральная репетиция

До большого дня устроить пробную сессию: пусть несколько коллег сыграют роль аудитории. Отметьте:
— что они поняли?
— что запомнили?
— что вызвало интерес, а что — зевоту?

9. Послесловие и напоминание

Без последующего укрепления впечатлений всё рассыплется, как песок после дождя. Поэтому:

• Разошлите письма и бюллетени с выдержками из речей, напоминаниями о главной идее;
• Подготовьте конспекты или даже полные тексты докладов — для присутствовавших и тех, кто не смог быть.

Как обеспечить посещаемость и пунктуальность

Неявка или опоздание на собрание — это не беда, а симптом. Значит, встреча не внушает уважения или интереса. Что же делать? В арсенале искусного менеджера есть целый арсенал мотиваторов:

❖ Финансовый стимул

• Опоздал — плати!
  5 или 10 центов в копилку на пироги, кофе, либо на благотворительность. Недорого, но эффектно.

❖ Призовая уловка

• Первый пункт повестки — розыгрыш приза.
  Кто опоздал — остался без шанса. У кого билет на месте — тот в деле!
• Распределение клиентских заявок (leads) — сразу, с первых минут. Кто опоздал, тот остался без жирной заявки.

❖ Социальное давление

• Публичная перекличка.
  Имена отсутствующих — на доске. Наглядно. Дисциплинирует.

❖ Сделай встречу незаменимой

Хочешь, чтобы никто не опаздывал? Сделай так, чтобы каждую минуту встречи ждали с нетерпением. Вот конкретные приёмы:

1. Разбор реальных задач.
   Поставь в начале проблему: «Как бы вы продали это конкуренту?» — и открой обсуждение.
2. Стимулируй обсуждение.
   Все продавцы любят говорить. Только направляй разговор, не позволяй ему увести от темы.
3. Коллективный разбор проблем.
   Один жалуется, что у него не получается продать — остальные дают советы.
4. Коробка вопросов.
   Пусть заранее анонимно сдают сложные вопросы. На собрании — обсуждаем.
5. Меняй место.
   Раз в месяц — новая локация. Новый зал = новый интерес.
6. Интеллектуальная викторина.
   В стиле «Профессорский клуб» — с вопросами по продукту, технике продаж, отрасли.
7. Обед с дамами.
   Пригласи жён продавцов на обед или ужин с речью: «Как вдохновлять мужа на великие сделки».
8. Устроить дебаты.
   Два лучших продавца — на сцену, и пусть спорят о приёмах работы. Пусть зал голосует.
9. Комическая инсценировка.
   Разыграйте сценку «плохого продавца»: тот, кто всё делает не так. Смех и наглядность — лучше лекций.
10. Драматизация сделок.
    Пусть продавец сыграет на сцене, как он завоевал клиента. Учимся у лучших!

Как удержать внимание

Вы вышли перед залом. Помните: это — продажа. Только вы не продукт продаёте, а мысль, знание, стратегию. А значит — не дайте вниманию улетучиться!

Что делать:

• Стойте у стены.
  Никого за спиной, никакой суеты.
• Пусть директор сидит в зале.
  Когда «большой человек» сидит и слушает — зал тоже слушает.
• Не отвлекайтесь на реквизит.
  Если вы достали диаграмму — все уткнутся в неё, а вас не услышат. Держите всё в укрытии, пока не придёт время.
• Не говорите «Скоро расскажу об этом».
  Иначе всё до этого момента утратит внимание. Скажите об этом — сейчас или не говорите вовсе.
• Не раздавайте материалы во время речи.
  Раздайте в конце, иначе все будут читать, а не слушать.
• Показывайте образцы лично.
  Пройдитесь по залу, покажите руками. Не бросайте вещь в толпу — она отвлечёт от смысла.
• Репетируйте!
  Если вы что-то собираетесь демонстрировать — репетируйте до блеска. Ошибки в демонстрации разрушают авторитет.

Что избегать:

• Не начинайте с извинений.
  «Если вы потерпите…» — уже ставит слушателя в позицию жертвы. Вы — лидер, а не проситель.
• Не полагайтесь на самовынос.
  Никто не возьмёт материалы «по дороге». Вручите лично в руки. Пусть унесут — и запомнят.

БЕСРЕЧЕВОЙ СЪЕЗД

Подход к «бесречевому съезду» был приветствован более чем пятнадцать лет назад как новинка, и он действительно оправдал себя. Однако драматизация во всевозможных формах — сценки, фильмы, пьесы — использовалась с успехом.

Формы драматизации могут быть: инсценировки, дебаты, фиктивные судебные процессы, музыкальные номера, аллегории, демонстрации, монологи, пародии, высмеивание, способ «как не надо — и как надо», комические вставки.

Сценарии должны быть тщательно подготовлены сотрудниками компании или талантливыми авторами под руководством представителей фирмы. Состав исполнителей должен быть подобран с особым вниманием, все реплики должны быть выучены наизусть, постановка — осуществлена опытным режиссёром. Репетиций должно быть достаточно, чтобы представить законченное выступление. Театральная атмосфера должна быть создана максимально — с помощью программ, сценического оформления, световых эффектов, грима и прочего.

СЪЕЗДЫ ПО ПОЧТЕ

Съезды по почте — не новая, вызванная войной идея. Они применялись ещё в 1916 году, когда это стало возможным. Однако техника проведения съезда по почте была значительно усовершенствована в военное время, и некоторые компании сочли этот метод весьма эффективным. Продавец также может участвовать в собрании по телефону или через радиосвязь по замкнутому каналу.

В мирное время, когда ограничения на поездки не действуют, главной причиной проведения съезда по почте остаётся экономия. Традиционный съезд обходится весьма дорого — иногда в тысячи долларов. Хорошо организованный съезд по почте стоит лишь малую часть этой суммы, как бы щедро он ни был устроен. Съезд по почте также экономит время продавцов, которое тратится на поездки к месту проведения и обратно, и не отвлекает сотрудников головного офиса от повседневной работы.

Съезд по почте — это, по сути, кампания прямой почтовой рассылки, ориентированная на торговых представителей. Хотя его лучше всего проводить по структуре обычного съезда, он предоставляет прекрасную возможность применить принципы прямой почтовой рекламы на практике.

Так как речи читаются, а не произносятся вслух, они должны быть краткими. Это не означает, что человеческий интерес должен быть полностью исключён.

Никакая отдельная сессия съезда по почте не должна быть слишком длинной. Лучше отправить двадцать писем с интервалом в два дня, чем пять писем с тем же объёмом информации. И гораздо менее желательно отправлять весь съезд в одной бандероли, чем по частям. Главная ценность съезда по почте заключается в том, что участникам не приходится усваивать слишком много информации за один раз.

Глава XII
Конкурсы продаж
Очерк целей конкурсов продаж и моментов, которые следует учитывать при их планировании

Одним из самых действенных стимулов, который может применить руководитель отдела продаж к своему персоналу, является конкурс продаж, который, как и все стимуляторы, должен использоваться умеренно.

На протяжении многих лет велись значительные споры относительно ценности этого вида стимуляции сбыта, так как он слишком часто приводит к перегрузке дилеров.

Тем не менее, некоторые заведующие сбытом буквально обязаны своим успехом способности грамотно проводить конкурс, хотя другие обнаружили, что иногда конкурсы не оправдывают ожиданий.

Перед тем как решиться на проведение конкурса продаж, следует учесть некоторые ограничения.

Прежде всего, конкурсы не должны рассматриваться как удовлетворительная замена:

• адекватному и разумному вознаграждению;
• справедливым, научно обоснованным, достижимым и понятным планам и квотам;
• руководству отделом продаж, которое сочувственно, полезно и основано на подлинном знании трудностей работы «в поле»;
• а также грамотной сбытовой политике, рекламной поддержке, информационным бюллетеням, иным формам поддержки.

Кроме того, не каждая сбытовая организация восприимчива к конкурсам. Провести удачный конкурс там, где к ним не привыкли, — задача деликатная. Если вы хотите ввести конкурсы продаж как часть своей стимулирующей политики, начинайте с простых игр.

Конкурсы следует тщательно планировать — от первого «шума» до заключительного подведения итогов. Они должны иметь определённые цели, которые ясны руководству, хотя вовсе не обязательно раскрывать их участникам.

Например, известная трёхнедельная гонка, в которой лучший продавец объединяется в пару с самым слабым, второй — со следующим с конца, и так далее, может иметь своей целью обучение отстающего силами лидера.
Такое обучение гораздо важнее временного роста объёмов, но вовсе не стоит объявлять, что именно тренировка является главной целью.

Не думайте, будто объявление о конкурсе и о призах само по себе вдохновит всех на максимальные усилия.
Конкурсу требуется постоянная искусная подача, чтобы запустить его и поддерживать интерес до самого конца.

Основные элементы конкурса продаж:
(1) цель и
(2) план проведения состязания.

ЦЕЛЬ КОНКУРСА

Конкурсы можно придумать под любую задачу — от широкой цели повышения общего объёма продаж до цели внести больше азарта в повседневную работу.

Наиболее распространённые цели:

1. Увеличение продаж товаров высокого качества.
2. Продажа клиентам с высоким рейтингом.
3. Сосредоточение внимания на одной позиции ассортимента.
4. Увеличение среднего размера заказа.
5. Раскрутка нового товара или модели.
6. Привлечение новых клиентов.
7. Возвращение интереса со стороны неактивных клиентов.
8. Создание деловой активности в «мёртвый сезон».
9. Обеспечение максимального напряжения сил до самого конца «высокого сезона».
10. Продвижение специальной торговой акции.
11. Привязка к одновременному потребительскому конкурсу.
12. Продажа дилерам специальных рекламных комплектов, получение витринных выкладок и прочего.
13. Взыскание просроченных долгов.
14. Поиск новых способов применения товара.

Конкурс может быть направлен на любую иную цель, способную решить специфическую проблему данной компании, либо может быть разработан для одновременного решения нескольких задач.

ПЛАН СОРЕВНОВАНИЯ

Человеческая природа такова, что от продавцов нельзя ожидать постоянной работы на пределе эффективности, если их единственные стимулы — это зарабатывать больше денег или не потерять место. Сама природа их труда делает продавцов подверженными множеству разочарований.
Конкурс, превращая работу в игру, нейтрализует эти разочарования и заставляет мужчин желать добиться большего.

План соревнования, следовательно, не должен содержать ничего, что могло бы отбить охоту у тех, кто не получил один из главных призов.

Существуют три основные схемы соревнования:

1. Каждого продавца ставят в соревнование со всеми остальными.
2. В соревнование вступают группы продавцов.
3. Каждый продавец соревнуется со своим собственным прежним результатом или с текущей квотой.

Вот пункты, которые следует учитывать при разработке плана:

1. Цель.
Ставьте цель, которая разумно достижима.
Вы никогда не вызовете энтузиазма, если люди будут убеждены, что от них требуют невозможного.

2. Форсирование (Handicapping).
Не наказывайте вашего ведущего продавца только ради того, чтобы дать шанс отстающим.
С другой стороны, не должно быть очевидно, что «господин Звезда» в любом случае победит.
Форсирование может быть основано на:

• продолжительности службы,
• потенциальных возможностях территории,
• предыдущих результатах.

Если используется балльная система, можно начислять больше очков за достижения менеджеров с более низкими показателями.
Так, новичок будет уверен, что у него не меньшие шансы на победу, чем у опытного продавца.
Если каждый участник чувствует это, моральный дух всего соревнования остаётся высоким.

3. Продвижение (Промоция).
Конкурс продаж предоставляет заведующему сбытом возможность задействовать весь арсенал средств прямой почтовой кампании, включая:

• «затравочные» письма для подогрева интереса,
• письма женам и детям продавцов,
• постоянные отчёты по почте, телеграфу и телефону о текущих результатах,
• диаграммы прогресса,
• спецпредложения «конкурс в конкурсе»,
• культивирование доброжелательного соперничества и т. п.

4. Призы.
Приз — не самая важная часть конкурса.
Это дух соревнования, вызванный вдохновляющей идеей и эффективностью постоянной промоции, удерживает интерес к конкурсу до самого конца.

Призы в успешных конкурсах варьировались от крупных денежных сумм до:

• товаров,
• поездок,
• посеребрённых трофеев,
• автографов президента компании.

Деньги — всегда желанный приз, и за них продавцы будут работать охотно.
Поездки (на отдых, на конвенции и пр.) тоже привлекательны.
Так же — почётные призы.

Наиболее действенный способ раздачи товарных призов — это использовать каталог призов, выпускаемый премиальной службой.
В мирное время такие каталоги включали товары известных брендов: одежду, чемоданы, товары для дома, электронику, украшения, спортивные товары, игрушки.
Каждый товар был описан с мастерством почтовой рекламы и оценён в баллах.

Чтобы получить товар, продавец должен был набрать нужное количество баллов.
Каталог отправлялся домой каждому продавцу с письмом его жене и детям, побуждающим их выбрать призыи попросить папу их выиграть.

Такой способ призового поощрения имеет то преимущество, что каждый получает именно то, чего он сам хочет.
Человек, не играющий в гольф, не станет стараться ради набора клюшек; холостяк не загорится из-за серебряного чайного сервиза.

Многие заведующие сбытом убедились, что продавцы всегда стараются гораздо больше, если призы — это такие вещи, которые действительно хочется иметь им самим или их семьям.

Если люди зарабатывают очки, у каждого появляется шанс получить какой-либо приз. Дополнительно можно предусмотреть денежные призы для лидеров, если такой стимул сочтён необходимым.

5. Тематика.
Наиболее успешные конкурсы продаж строятся по мотивам авиационных гонок, футбольных матчей, бейсбольных игр, восхождений в горы и других на первый взгляд нелепых игр.
Однако, если игровая идея вам не по душе, можно подать конкурс как дань уважения президенту компании, в честь юбилея, нового продукта или модели и т. п.

Любимая тема конкурса — гонка, поскольку она даёт ясную и зрелищную основу для оформления прогресса участников в наглядной, драматичной форме. Гонка может быть скаковой, автомобильной, авиационной или даже бегом пешком.
Если, например, выбрана скаковая гонка, то каждому продавцу присваивается роль жокея на известной лошади, а победители определяются либо по времени достижения финиша, либо по общему пройденному расстоянию.

Благодаря своей яркой промо-возможности, многие конкурсы продаж оформляются как спортивные события.

Бейсбол, футбол и баскетбол становятся популярными темами в зависимости от сезона.
Продавцы делятся на команды, а различные достижения в продажах оцениваются как игровые очки.

Охота, выборы, военные действия, строительство — всё это использовалось как тематика конкурсов.
Уместность (seasonality) — вероятно, наиболее важный фактор в выборе темы.
Вы ведь не станете устраивать бейсбольный матч в разгар зимы, верно?

6. Подсчёт очков.
Чем проще и понятнее система подсчёта, тем выше и устойчивее будет энтузиазм участников.
Каждый должен иметь возможность сам рассчитать свои очки, а также получать сведения о положении других.
Полезно иметь большую доску с баллами в головном и филиальных офисах.

7. Продолжительность конкурса.
Продолжительность определяется по характеру продукта и поставленной цели.
Некоторые конкурсы длятся всего неделю, другие — до трёх месяцев. Однако:

• Сложно вызвать нужный энтузиазм за одну неделю,
• и ещё труднее поддерживать его в течение квартала.

Поэтому большинство конкурсов продаж длится 1 месяц или 6 недель.

8. Как часто?
Конкурсы должны казаться спонтанными, а не проходить по заранее известному расписанию.
Многие журнальные агентства и торговые бригады объявляют новый конкурс сразу после окончания предыдущего.
Но проще всего возбудить интерес, когда:

• конкурсы не настолько часты, чтобы «просто стать очередным»,
• но достаточно часты, чтобы предыдущий ещё помнили, когда объявляется новый.

9. Финал.
Подведение итогов должно быть особым событием — как минимум, это может быть почётный бюллетень.
Если нет возможности устроить банкет с речами и славословиями, то итоги можно подвести по почте, не жалея торжественной риторики.

10. Последствия.
Одна из причин, по которой некоторые менеджеры относятся к конкурсам скептически, заключается в том, что за ними часто следует период спада.
Конкурс может привести к форсированным продажам, что всегда оборачивается откатом.
Поэтому следует избегать перегрузки дилеров.

Противоядием может быть что-то новое — новый продукт, рекламная кампания, программа продаж, или даже новый конкурс.

11. Мотивация.
Некоторые заведующие сбытом считают, что лучший конкурс — тот, где выигрывают все.
Не разрушайте потенциально ценного человека, выставляя его на посмешище.
Может, вы думаете, он заслуживает оловянного жетона за последнее место, но поддержка даст гораздо больше.

Ваш конкурс будет успешным, если он не только достигнет целей по продажам, но и придаст каждому продавцу уверенность, которая позволит ему добиться новых побед в будущем.