Нужен ли директор по развитию? Этот топ‑менеджер целесообразен, когда у компании есть амбициозные планы расширения или она сталкивается с быстрыми изменениями. Например, следует подумать о найме директора по развитию, если существующим руководителям не хватает времени и ресурсов для стратегического анализа и поиска новых возможностей. Сигналы к найму: смена рыночной конъюнктуры, сложная иерархия, масштабные планы по выходу на новые рынки/филиалы или внедрению технологий. С другой стороны, если бизнес-модель стабильна, компания монополист и роста пока не требуется, эта позиция может оказаться избыточной.

Как определить требования к кандидату? Сначала чётко сформулируйте цель найма. Например, нужен ли специалист для «выведения на новый рынок», «поиска стратегических партнёров» или «цифровой трансформации». От этого зависит набор компетенций: для стратегического планирования – требуются экономические знания и опыт в аналогичной отрасли, для выхода на регион – опыт международного бизнеса и знание локальных особенностей. Не смешивайте стратегические задачи и текущую операционку: директор по развитию должен заниматься реальным развитием, а не решать рутинные вопросы (для них нужны другие менеджеры). Определите требования к образованию, опыту и навыкам: обычно это опыт управления проектами и стратегического планирования, сильные лидерские и аналитические способности.

Где искать кандидата? Помимо внешнего найма, рассмотрите внутренние резервы. Часто подходящий человек уже работает в компании (например, успешный руководитель подразделения). Как советуют эксперты, на роль директора по развитию можно повысить наиболее перспективного руководителя изнутри. При этом важно провести честное собеседование по целям: задайте кандидату вопросы о достижениях (запуск проектов, увеличение продаж и т.д.) и оцените его системный подход (например, умение погружаться в бизнес-процессы компании).

Критерии отбора: При найме HR и собственнику следует оценивать кандидатов по признакам: стратегическое мышление, опыт управления проектами, лидерские и переговорные качества. Хороший директор по развитию должен уметь вдохновлять команду на изменение, убеждать партнёров в своих идеях и при этом подробно владеть деталями рынка и внутренних процессов. Обратите внимание, готов ли кандидат делегировать полномочия – ведь часть задач будет выноситься из оперативки, и топы должны быть готовы «потерять» часть власти.

Типичные ошибки при найме Директора по развитию

• Неверный подход к KPI. Компании нередко оценивают директора по развитию по количественным «узким» показателям (число заключённых сделок, запущенных проектов). Это опасно: такой подход не учитывает, насколько проекты соотносятся со стратегией и приносят долгосрочную пользу. Распространенная ошибка – награждать за быстрый рост продаж здесь и сейчас, игнорируя качество инициатив и стратегические цели. Например, если вознаграждать директора исключительно за расширение географии бизнеса, а реальная стратегическая цель – углубление позиций на существующих рынках, усилия будут напра­влены не в пользу компании.
  
• Ориентация только на краткосрочный результат. Требование быстрых побед («показать результат за квартал») может привести к тому, что директор по развитию будет концентрироваться на тактических действиях, отодвигая стратегические инициативы. Эффект от стратегических проектов часто проявляется через годы, поэтому нельзя ожидать молниеносных результатов. Подобная ловушка вынуждает делать «резкие движения» (закрывать офисы, урезать бюджеты) без глубокого анализа, что может обернуться потерями.
  
• Несвязанные с общей стратегией KPI. Очень важно, чтобы система мотивации и ключевые метрики директора по развитию были согласованы с долгосрочной стратегией компании. Если директор выполняет личные или «корпоративные KPI», не привязанные к задачам роста бизнеса, это может привести к противоположным результатам. Например, стимулирование расширения продаж в ущерб прибыльности или к снижению эффективности существующих направлений.
  
• Неопределённость роли и полномочий. Если в компании не обозначены границы ответственности, могут возникнуть конфликты. Ошибка – смешивать функции директора по развитию с операционными задачами или передавать ему только часть проектов без соответствующей власти. Кроме того, без поддержки руководства роль директора по развитию обречена на сложности: по опыту, если собственники и топ-менеджеры не готовы делегировать часть полномочий, новый руководитель быстро натолкнётся на сопротивление.
  
• Учет только «цифр» без анализа. Некоторые компании акцентируют внимание лишь на «сырых» числах (количество клиентов, доля рынка) без анализа контекста. Например, не учитывают, что план от факта может отличаться более чем на 10% из-за некачественного планирования. Такой подход мешает делать выводы и учиться на ошибках, снижая эффективность развития.
  
• Игнорирование человеческого фактора. Внедрение роли директора по развитию неизбежно влечёт за собой изменения, и сотрудники не всегда рады разрыву с привычным порядком. Если не учитывать реакцию команды, новые политики могут вызвать сопротивление. Классическая ошибка – усиливать давление на персонал без разъяснения цели изменений, из-за чего страдает мотивация.
  

Чрезмерная нагрузка и неоправданные ожидания. Ошибочно приписывать одному человеку все задачи развития и ждать молниеносного результата. Как отмечают эксперты, развитие бизнеса связано с большими рисками: даже при тщательном анализе не каждая идея сработает. Если ставить нереальные планы («удвоить продажи за год при прежнем бюджете»), это приведёт к неудачам и потере доверия к роли. Нужно чётко понимать внутренние возможности: любая стратегия роста должна строиться с учётом ресурсов компании.

Критерии оценки эффективности

Оценка работы директора по развитию должна быть системной и сбалансированной, а не сводиться к единичным численным показателям. Вместо того чтобы фиксироваться только на количестве проектов или сделок, важно смотреть на влияние его деятельности в целом по нескольким направлениям:

• Стратегические показатели: степень выполнения запланированных стратегических инициатив; достижение долгосрочных целей компании; общий прогресс по дорожной карте развития. Эти метрики показывают, насколько успешно директор ведёт компанию к ключевым ориентирующим точкам. Например, процент реализации стратегических проектов и доля новых направлений в общем обороте.
  
• Финансовые показатели: рост выручки и прибыли за счёт новых направлений, возврат инвестиций (ROI) от стратегических проектов, изменение структуры доходов (например, сколько процентов выручки даёт новая продукция). Несмотря на возможную задержку результатов, эти показатели отражают реальный экономический вклад директора в бизнес.
  
• Рыночные метрики: изменение доли рынка в ключевых сегментах; успешность освоения новых ниш; улучшение конкурентных позиций; уровень лояльности и удовлетворённости клиентов по новым продуктам (Net Promoter Score, CSI и др.). Они показывают, насколько директор укрепляет позиции компании во внешней среде.
  
• Операционные метрики: скорость вывода продуктов на рынок (time-to-market); процент успешно реализованных (рентабельных) проектов из общего числа запущенных; эффективность использования ресурсов при реализации проектов; скорость масштабирования успешных пилотов в постоянные бизнес-направления. Эти показатели демонстрируют способность директора управлять процессами изменений внутри компании.
  
• Инновационные метрики: число и качество внедрённых инноваций, доля успешных экспериментов и их экономический эффект; скорость адаптации компании к новым условиям рынка. Они отражают, как директор по развитию готовит бизнес к будущим вызовам.
  

Важно оценивать динамику показателей, а не только их абсолютные значения. Для этого рекомендуется регулярно (например, еженедельно или ежемесячно) анализировать статистику и при необходимости корректировать стратегию. Такой комплексный подход к KPI позволит увидеть реальный вклад директора по развитию в долгосрочный рост компании.